如何在组织内有效开展导师制:世界500强企业广泛践行的人才培养系统

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如何在组织内有效开展导师制世界500强企业广泛践行的人才培养系统

本书作者:詹妮弗•拉宾 (作者), 刘夏青 (译者), 刘白玉 (译者)

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无论战略规划得多么漂亮,你还是要不时地审视一下它的结果。
——温斯顿•丘吉尔


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有效性评估需在项目启动前开始

AXLES模型的第一个阶段的重心是对成功的导师制项目作出定义。一个高效且可持续的项目的核心是设计一个与成功的关键指标相吻合的导师制体验。

当你继续按照模型进行下一步操作时,请确保要不断地检查,对项目进行调整从而达到预期结果。在项目设计与项目启动两个过程中,你所做的每一个决策都应该考虑到导师制项目的目标声明。

请记住,导师制项目的失败并不单单指没有实现最终目标。实际上,许多项目从一开始就没有订立一个成文的目标。许多初衷很好的项目在设计时都缺乏明确的指导目标,例如“人们应该会喜欢这个项目”,但是,这显然不能算作一个目标,而且这也不能满足组织的人才需求。

更糟糕的是,有些项目没有经过达成共识环节,就直接进入了设计环节。例如,有的项目主管将成功定义为“为期6个月、正式的、一对一的项目”,这只是一个项目形式。如果你的项目持续了6个月,且采用的是传统的架构模式,那么这个项目就算是成功了吗?当然不是!

幸运的是,在达成共识阶段(本书第2章),你已经为成功的项目下了定义。然后,当你继续按照模型进行时,不断对结果进行改进。对项目的有效性进行评估需贯穿项目过程的始终。

虽然AXLES模型简化了正式导师制项目的开发过程,但在设计过程中有相当大的灵活性。在现实中,所有针对有效性评估的规划都应该在项目设计、项目启动设计,以及为参与者提供支持的过程中完成。评估导师制项目有效性的实施过程是一个持续不断的过程,在项目启动之前就已开始,并且贯穿于项目的整个过程。

讲述一个成功的故事

有效性评估并不是在某一次测量达到某个神奇的数字就可以。导师制项目成功的关键在于持续不断的师徒关系及体验过程,而随着项目的开展,参与者会不断给予反馈。这种反馈,以及从项目的其他不同方面收集的数据,能够帮助我们就导师制项目对组织的影响形成一个书面报告。

例如,假设你在达成共识阶段,确定了一个衡量项目是否成功的指标,即员工保留率提高10%。传统的方法是你在项目启动12个月后对比员工保留率。如果此数字上升了11%,就证明这个项目是成功的。这没有问题吧。但其实这是错误的!

如何在组织内有效开展导师制:世界500强企业广泛践行的人才培养系统在此案例中,你所掌握的信息太少了,你并不知道真实情况发生了什么。没有任何证据表明在该项目实施过程中或项目实施后,员工行为发生了改变,从而促使保留率的增长。也许这个项目是非常有效的,学员改进了关键技能,因此留住了团队中的人才。也许这个项目本身是完全失败的,但碰巧在项目开展同时还推出了一项提高多样性和包容性的倡议,从而提高了员工的忠诚度,而正是这个倡议使得员工保留率的增加。也可能是介于两者之间:这个项目本身毫无亮点,是其他因素影响了员工保留率。如果没有更完整的信息,你不可能掌握导师制项目对员工保留率的影响情况,当然你就不能宣称项目是成功的。

坦然接受员工保留率上升的事实,并认定导师制项目是一个关键的影响因素,这当然是非常简单的。然而,此种方法不仅漏洞百出,而且风险很大。让我们换个角度来重新回顾一下刚才的案例。如果员工保留率下降了怎么办?按照同样的传统逻辑,导师制项目的实施一定是一场可怕的灾难,是它导致了大量员工离开公司——这与你的预期完全相反。考虑到那些未知的因素,这个项目本身并不是一种错误,但可能是其他的环境因素,例如薪酬结构或工作政策的改变,对员工离职率增加起到了一定的作用。另一种可能是该项目设计得非常好,但是还没有形成规模,尚未对员工保留率产生积极影响。

你的工作是设计一个评估,能够清晰并完整地叙述项目对项目参与者和组织的影响。你要做的是讲述一个成功的故事:这个项目是如何促进个人和业务能力的发展,从而影响了业绩表现,最终实现了最初的目标?

采用全新柯克帕特里克模型评估结果

我们可以借助被广泛认可的柯克帕特里克评估模型(柯氏模型)来判定你的项目是否成功。柯克帕特里克评估模型最早是由唐纳德·L. 柯克帕特里克在60多年前提出的。在吉姆·柯克帕特里克和温蒂·柯克帕特里克的努力下,该评价过程进一步推动了人才管理行业评估的发展。

也有其他的模型和过程可以用来评估人才开发解决方案(其中包括导师制项目)的有效性,但柯氏模型最直观,并且操作起来也最方便。柯克帕特里克评估模型的重点是取得成果和获得回报,而这恰恰是领导者最为关心的事情。然而,最重要的是你需要采用一个已经经过了验证的方法来评估有效性,即便不是本章所描述的模型。

全新柯克帕特里克模型是吉姆·柯克帕特里克和温蒂·柯克帕特里克于2015年在柯氏模型的基础上重新设计的。新模型通过多层次收集数据和反馈的方式来讲述一个以结果为导向的故事。此方式强调随着时间流逝记录故事的必要性,而非只关注某个时间节点。因为导师制是一个持续的关系驱动的学习过程,仅仅凭借一个时间点收集的数据,并不能提供足够的信息,当然也就无法进行全面评估。

该模型还主张衡量引领性指标,而不是滞后性指标。例如,一个引领性指标,可能是一个对学员进行快速调查,以评估导师每月的参与度水平。这可以帮助我们了解学员对导师参与的看法,并且能够积极应对所出现的各种问题。与之相对的是,一个滞后性指标可能会询问同样的问题,但是要在12个月项目结束时才会提出,这样一来,我们就没有机会依据这些信息来改善项目的体验了。

表5-1简要总结了柯克帕特里克模型在导师制项目中的应用情况。如需了解更多信息,请参阅吉姆·柯克帕特里克和温蒂·柯克帕特里克的《柯克帕特里克四层评估等级》一书。

自上而下进行规划

为了给你的导师制项目讲述一个完整的成功故事,你需要从第4等级开始规划评估过程,然后再沿着模型向下,直至第1等级。

请记住有效性评估阶段在项目的开始之初至少要完成一部分内容。在导师制项目开展之后才开始对第4等级的成功进行定义,这是一个失败之举。产生深远的战略性影响的最佳方式是尽早定义成功的内涵,且为了实现这些目标,为学员和导师设计体验。如下这个故事就说明了这一点。

在我女儿4岁的时候,有一次,我走进厨房,在餐具柜的最底层以及冰箱里找东西。她在我们家最大的搅拌碗里装满了谷物、葡萄干、未煮过的意大利面、串起的奶酪,甚至还有好几只桃子。看到这个画面,我既好奇又生气,于是,我问她:“你在做什么呢?”她低头看着碗,说道:“我还不知道呢,等做的时候我再告诉你吧。”

这同样也是我们在最初没有对成功进行明确定义的场景。我们最终得到的可能是一种混合物,但对任何人来说,都没有用。

顺便说一下,这不是故事的结局。当我女儿漫无目的地进行实验尝试,但却没有得到她要的结果时,你猜谁来收拾残局?答案是我!作为人才培养专业人士,如果我们不能担当起值得信任的咨询合作伙伴,无法推动导师制项目实现成功,那么此项目的失败将会以各种方式困扰着我们。

从第4等级开始规划:成果评估,始终将项目的战略性目标放在首位,也放在最重要的位置。扪心自问:“我应该如何衡量成功?”你在项目开展的达成共识阶段已经部分回答了此问题。但是,随着项目的进展,你可能会不断地完善对成功的定义。深入理解在达成共识环节中的项目目标声明,将会帮助你确定如何衡量一个项目的成功。

表5-2提供了一些用于衡量第4级指标的定量和定性数据示例。

在选择成果的衡量标准时,最好选择组织之前的衡量标准。例如,如果在达成共识阶段将成功定义为“提升员工敬业度”,在项目开发过程中可以将定义细化为“每个部门员工敬业度达到80%或更高”。太棒了!但是,你如何衡量这一成果呢?如果你的公司开展了每年两次的敬业度调查,此调查收集到了你所需要的数据,那么对结果进行跟踪。另一方面,如果组织没有开展任何与敬业度相关的调查,那么你必须做的是要么选择另一种度量标准,要么在项目上大幅度增加精力的投入。

当我们考虑第4等级的衡量标准时,与项目发起人和利益相关者讨论,制定出一个合理的时间表,按照时间节点,查看项目对第4等级衡量标准的影响。也就是说,要在一段时间内持续观察绩效提升的情况,而不是只看某一个时间点的情况。记住,师徒关系是持续的绩效提升的关键,而绩效的提升也将带来持续的组织变革。

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