销售为先:打造不可复制的销售竞争力

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销售为先打造不可复制的销售竞争力

本书作者:诺埃尔·凯普 (Noel Capon) (作者), 加里·图布里迪 (Gary Tubridy) (作者), 郑毓煌 (作者), 盛蓓蕾 (译者)

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全书结构是对众多B2B销售负责人访谈总结,主要就介绍这个结论:“优秀的销售组织通过做下面五件重要的事情,以发挥作为连接企业和客户桥梁的影响力:(1)前线领导;(2)建立和保持以客户为驱动力的文化,激励并放权给销售团队,甚至整个公司;(3)持续提升销售的科学性和客户关系的艺术性;(4)大胆试错,试验并完善满足客户需求的最好销售模式并不断创新;(5)在销售活动中践行企业的崇高使命。而这些相互连接的特点构成了优秀销售组织的“销售+”模式。”


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惠普公司不是唯一一家建立和持续改善销售流程的公司,很多其他公司也致力于实现销售的科学化。比如,霍尼韦尔公司在21世纪也进行了巨大的转型,致力于发展科学的销售渠道管理,在提高科学性的同时,也进一步提高了其客户关系的艺术性。

从销售线索到交易完成,霍尼韦尔都通过一个被称为“科学销售流程”的活动和决策矩阵来组织其销售活动。这个销售流程有五步,而且每一步都有很多细节和组成部分:第一步到第三步组成了销售流程的准备阶段;第四步是解决方案开发阶段,公司会站在客户的角度努力争取竞争中的比较优势;第五步,最终完成与客户的协议。

在以上五步中,霍尼韦尔的销售流程很清楚地定义了每一步的商业目的、关键任务、工具组合、完成任务的负责人、继续努力还是放弃努力的决策点,以及想要的结果(见表3–1)。

表3–1 霍尼韦尔的销售科学

销售为先:打造不可复制的销售竞争力第一步,联系客户。其商业目的是发现客户需求,并寻找交易对客户和公司双方的潜在价值。决定公司是继续努力还是放弃的决策点是:能否使公司有能力竞争?能否实现交易双方的共同价值?在这一步,想要的结果是客户和公司双方都签署一个决策日程。如果无法实现交易双方的共同价值,公司就会选择放弃该潜在客户,然后把销售力量投入更有潜力的销售线索上。

第二步,确定要求。其商业目的是进一步研究该销售线索,并决定公司是继续努力还是放弃。在这一步,想要的结果是客户和公司签署一项确定要求和标准的文件。如果不能签署共同文件,霍尼韦尔就会放弃这个销售机会。

第三步,投入资源。交易双方都需要投入资源。其商业目的是公司要展现其对客户的投入度,与此同时,客户也要对公司有潜在的投入。决定公司是继续努力还是放弃的决策点是公司在客户眼中的位置,也就是客户是否对公司有积极正面的态度。在这一步,想要的结果是一份客户购买意向书,或者客户把公司放入供应商清单里。没有的话,霍尼韦尔就会停止投入销售资源并放弃。

第四步,解决方案开发。其商业目的是展现公司相较于竞争对手的优越性。决定公司是继续努力还是放弃的决策点是公司是否比竞争对手有优势:与竞争对手相比,公司是否可以有更好的解决方案?在这一步,想要的结果是签署一份框架协议书,否则也会放弃。

第五步,最终谈判。这个时候,交易已经不太可能失败,因为双方的投入都在增加,并且随着前面几步的发展在加固。这一步的商业目的是合约的最终确认。决定公司是继续努力还是放弃的决策点非常清楚:签协议。在这一步,想要的结果是销售的成功,而这几乎是完全可以保证的。

下面,我们一起来研究惠而浦和索尼电子是如何同时提高销售的科学性和客户关系的艺术性的。

抗同质化之路

在任何一个行业,如果有同质化的趋势,价格竞争往往会严重腐蚀客户的忠诚度。对于家用电器和电子行业来说,似乎都跳不出这条法则。但是在惠而浦公司和索尼电子,它们却都没有受此影响。它们都有一个更具生产力和更科学的销售流程,大大提升了客户关系,并帮助它们成为行业里的最优品牌和市场领导者。

家用电器和电子行业有很多共同点:两个行业的公司都有两种不同的客户群体,即最终消费者和零售商。对于消费者来说,企业主要是通过广告和促销信息来影响他们的购买。对于零售商而言,不论是西尔斯(Sears)、沃尔玛这样的全球零售巨头,还是劳氏(Lowe’s)、家得宝(The Home Depot)和百思买这样的大型连锁店,抑或各地区经销商,企业都是通过直接销售、电话销售和互联网销售实现的。

家用电器和电子行业这两个行业都主打功能型产品,很容易在不同的公司里出现设计类似的产品。设计方面的最大差异并非显而易见,用户所能体会到的差异更是微乎其微。很多时候,产品创新点会很快被别的公司模仿并生产出同样的东西。

索尼电子高级副总裁肯·史蒂文斯说,索尼公司很难再像以前那样保持产品的特色和差异性。所有数码相机或者平板电视看起来都差不多,大家都在抄袭和模仿市场上最时尚最美观的设计。你必须仔细研究,才能发现产品差异,例如自助式的安装和运行、产品如何和其他产品匹配、产品如何与无线网络连接、DVD播放器识别速度、杜比5.1或者7.1立体声环绕,等等。这些都是非常重要的用户体验,但是很难第一眼就发现。结果就是用户很难发现索尼产品的独特性。

家用电器行业也面临同样的问题。正如惠而浦公司北美销售副总裁山姆·阿布德努告诉我们的那样,在白色家电领域,消费者很难注意和察觉到不同品牌产品之间的差异。一位曾经参与惠而浦公司焦点组访谈(Focus Group)的女士告诉我们:“购买家电就如购买铲子一般,它们外观看上去几乎一模一样,价格也都差不多,买任何一把铲子回家都可以用来挖洞。”

零售商并非只是被动地把产品传递给最终消费者的渠道。用阿布德努的话来说,零售商也想通过和品牌商合作一起来做广告促销。零售商还充当了守门员的角色,它们决定什么产品可以放在货架上。对于很多零售商,由于它们采用自营而非品牌商销售团队驻场的策略,其销售团队是直接和消费者发生互动的。虽然消费者进入商店时会有一定的品牌倾向,但是零售商可以在最后的时刻改变消费者的购买习惯,以适应自己的产品推销。家用电器和电子产品制造商深谙这个道理,所以经常会提供分成(销售业绩表现分红)来刺激零售商和其销售人员促销其产品,从而超越其竞争对手。

为了克服上述缺乏差异化的问题和零售商壁垒,索尼电子和惠而浦都把目光瞄准了其销售部门。索尼电子高级副总裁肯·史蒂文斯说道:“光有一个好的品牌和好的产品是远远不够的。我们很幸运已经拥有了这两者,但是这也不能解决问题。我们的产品很多,而且好像在一个正态分布上:其中有10%的产品因为自身非常优秀而非常容易销售,还有10%的产品则因为自身原因根本无法销售,真正需要我们花时间的,是剩下的80%,也就是中间的那部分,那才是我们竞争的关键和需要打破的节点。一个高效的销售部门可以解决这个问题,但是销售部门必须找出产品差异性——不是以产品为中心的差异,而是产品的附加值。我们的品牌价值、服务价值,还有我们的长远战略等才是零售商愿意与我们合作的关键。因为我们会帮零售商实现更有价值的将来,而这是我们的竞争对手无法帮它们做到的。我们产生的额外价值只能通过我们的销售部门,而不是产品本身。”

阿布德努说:“因为大家的产品都有不错的质量,所以我们得重新找到优势。而销售部门可以解决这一困境,只要突破了这一点,公司就有救了。”

为了在日益同质化的时代赢得一席之地,惠而浦和索尼电子都建立了销售前线根据地。销售前线团队必须深刻理解最终消费者并提供解决他们需求和愿望的优秀解决方案,目标是让用户体验也成为品牌的一部分。销售前线团队也必须知道,要不断创新与零售商做生意的方式。

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