原则-(中文版)瑞·达利欧

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原则-(中文版)瑞·达利欧 电子书 第1张

本书作者:瑞·达利欧

内容简介 · · · · · ·没有耐心阅读?点击此处直接进入下载

我开始告诉你们我的思考之前,我想先说明,我是个“愚人”,相对于我需要知道的东西而言,我真正知道的并没有多少。不管我一生中取得了多大的成功,其主要原因都不是我知道多少事情,而是我知道在无知的情况下自己应该怎么做。我一生中学到的最重要的东西是一种以原则为基础的生活方式,是它帮助我发现真相是什么,并据此如何行动。

我现在分享这些原则的原因是,到了生命的这个阶段,我更关心的是如何帮助他人取得成功,而不是让自己变得更成功。因为这些原则让我和其他人受益匪浅,所以我想和你们分享。这些原则的价值到底有多大,你们将如何对待它们,应由你们自己决定。

原则是根本性的真理,它构成了行动的基础,通过行动让你实现生命中的愿望。原则可以不断地被应用于类似的情况,以帮助你实现目标。

每一天,我们每个人都会面对纷至沓来的、必须做出反应的各种情况。假如没有原则,我们将被迫针对生活中遇到的各种难以预料之事孤立地做出反应,就好像我们是头一次碰到这些事一样。但假如我们把这些情况分成不同的类型,并且拥有处理不同类型情况的良好原则,我们就能更快地做出更好的决策,并因此过上更好的生活。拥有了一系列良好的原则,你就拥有了一系列成功的秘诀。所有成功人士都是依据原则行动的,这些原则帮助他们取得成功,只是选择在什么方面成功因人而异,所以他们的原则也因人而异。

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建造并进化你的机器……

很多人面对铺天盖地的任务会感到无所适从。相比之下,成功者却能从琐碎事务中抽身出来站在高处,观察整个事情的原因和结果。这种高层面的视角能让他们像机器一样客观地看待自己和他人,了解哪些人、哪些事能做好,哪些人、哪些事不能干好,以及怎样把人组合起来形成最佳的工作成果。

你现在已经了解怎样对待你这部机器的两组关键零部件——文化和员工,我现在谈一谈对机器进行管理和改善的原则。

在下一条,我将阐述,像机器一样看待机构时所运用的高层次思维方式的总体原则。这不仅仅是一个思维试验,像机器一样思考有很重要的实用性,能帮助你管理团队、设计职责和制定工作流程。

在“像操作一部机器那样进行管理以实现目标”中,我就运用这个方法来讨论如何在最高层进行组织架构设计。

在你了解怎样建造并操作你的机器以后,你的下一步目标是如何对其进行改进。我们运用五步流程来实现:(1)树立目标;(2)发现问题;(3)诊断并发现问题根源;(4)设计改进方案并解决问题;(5)完成任务。对任何机构而言,取得不同程度的

原则-(中文版)瑞·达利欧 电子书 第2张

像操作一部机器那样进行管理以实现目标

无论用什么方式,更高层次的角度都有助于你设计目标、建造机器来实现目标。我经常把桥水实际产出与我头脑中期望的产出结果进行对照,然后寻求改进的方法,从而保证了桥水这部机器的成功运转。

关于你应该为自己的公司设定什么样的目标,我并没有什么具体的建议。我只是想说,本书生活原则部分所涉及的目标设定总体原则同样适用于个人和公司。但是我希望指出,在运作公司的过程中,你和你的同事必须清楚地知道,如何从你公司总体的目标和价值观中,推导出具体的目标——节约成本,让客户更加满意,对需要帮助的人提供帮助等。

不管你设计得有多好,你的机器总会出问题。你自己或其他能力强的技术人员需要发现这些问题,打开机器盖子来诊断其根源。你及任何负责诊断的人必须了解机器的每组部件——设计和人,也必须清楚他们是如何协同运作的。人是最重要的因素,因为几乎包括设计在内的所有问题都与人有关。如果不能从更高的视角看待机器,并且看到所有部件的情况及如何协同运作,你必定诊断不出问题,失去潜在可能。

在桥水,我们机器的总体目标是为客户创造优秀的回报——当然是反映在其投资收益率上,但也反映在我们之间的交往以及我们对全球经济和市场格局的共同判断上。这种对创造优异回报的承诺,是我们在桥水的首要目标。坚守这种超高的标准对我们来说一直是个挑战,尤其是在我们加速发展和转型的过程中。在接下来的几条中,我会回顾案例,讲述我们的客户服务质量如何下滑,以及如何通过五步流程对机器实行改进的过程。

但我想先跟你们分享建造、改进任何机构的高层次原则。

10.1 从高层面俯视你的机器和你自己

高层次思考不是指级别高的人所做的思考,而是指自上而下地审视事物,如同你从外太空看你自己和整个地球。从这个绝佳角度,你会看到大陆、国家和海洋之间的联系。拉近镜头,你还可以看到更多的细节,可以近距离看到你的国家、你的城市,再到你的街区,最后到你身边的环境。从这个宏观的视角,你对事物有了比仅围着你自己的房子打转更深刻的洞悉。

a. 不断把结果和你的目标进行对照。 你必须经常在努力达成目标的同时,对机器(人和设计)进行评估,因为所有产出都能反映出机器运转情况。只要发现机器的问题,你就要进行诊断,了解是设计不对,还是员工未能恪尽职守。

样本量很重要。任何问题既可能是某种一次性缺陷,也可能体现了反复出现的问题的根源。如果你看过足够多的问题,对于你就能轻松判断究竟属于哪种情况。

b. 出色的管理者就是一家机构的工程师。 出色的管理者既不是哲学家、演艺人士,也不是实干家或艺术家,他们是工程师。他们把机构当作机器看待,兢兢业业进行维护和改进。他们设计出流程图,展示机器如何运作,如何对设计进行评估。他们开发出量化工具来评价每个独立的机器部件(最重要的是人)和整部机器的运转情况。他们不断对设计和人员进行完善以便更好发挥作用。

他们不是随意而为,而是心中装着机器运行的因果关系,系统地进行维护改进。他们非常关心与此相关的员工,不希望对员工的态度、期待导致员工心情不愉快,从而影响机器的持续改进。对员工漠不关心,既对个人不利,也对个人所属的团队不利。

当然,你在机构中的职位越高,你的想象力和创造力就越重要,但你仍然必须具备必要的管理/协调技能。一些年轻的企业家都是从想象力和创造力开始,并随着公司的不断发展提升管理能力的。也有一些人一开始具备了管理技巧,随着职位攀升逐渐再发展出想象力。就像伟大的音乐家一样,所有出色的管理者都同时具备创造力和技术能力。任何层级的管理者,如果不具备组织工程师的技能,就不会成功。

c. 制定量化评价工具。 量化工具能够通过提供数字、在仪表盘上显示报警灯等方式说明机器运转的结果,是进行效果评价的客观途径,并对提高生产率往往有良好功效。如果你的量化工具足够好,你仅凭该工具就可以对人们的行为及后果做出准确的判断。

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