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包容性人才管理:面对多样性企业如何顺势而为管好人才

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本书作者:斯蒂芬·弗罗斯特 (作者), 丹尼·卡尔曼 (作者), 晏和淘 (译者)

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在开头的两章中,我们说明了为什么同质性人才管理存在缺陷,以及孤立化思维大行其道的历史和个人原因。我们在第三章对未来进行了讨论并得出结论:同质性人才管理并不足以应对未来。如果我们能够认识到自己对于相似性的偏好,同时又能理解对多样性的需要,那么接下来要做的就只是通过领导力来解决认知差异的问题。这是包容性人才管理的核心。
在介绍包容性人才管理的理念框架及组织实施包容性人才管理的5个要点之前,我们可以先从回顾同质性人才管理的一些不良后果开始。


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公司的目标
在超过有一个世纪的时间内,柯达公司一直专注于影像行业。人们甚至都会记得“柯达一刻”。但是伊士曼柯达公司(Eastman Kodak Company)最终在2012年宣布破产。到底出了什么问题?

20世纪80年代柯达公司拥有胶片产品市场80%的客户。它们建立了极具竞争力的情报部门。玛丽-弗朗西丝·温特斯(Mary-Frances Winters)刚刚在柯达公司的资助下完成高级工商管理硕士课程,她负责收集关于富士公司的竞争情报。据玛丽-弗朗西丝说:“早在20世纪70年代末,柯达公司就表现出了其思维上的短视。它们不认为富士公司或其他任何公司可以和柯达公司竞争。”[1]

包容性人才管理:面对多样性企业如何顺势而为管好人才在互联网时代到来以前,玛丽-弗朗西丝对富士公司进行了9个月分析,通过法律途径,她发现富士公司计划向美国市场扩张,甚至想在美国建设工厂。当她向高层汇报这个情况时,他们认为这个消息完全不准确,因为客户——尤其美国客户对——柯达公司的忠诚度非常高。一名高级管理者竟然说道:“我确信在凯马特(K-Mart)超市的货架上绝对不会出现绿色的胶片盒子。”

当主要的拍照方式还是使用胶卷时,富士公司是柯达公司的重要竞争对手。在温特斯的描述中,柯达公司的氛围不仅是拒绝新想法,而且还会让那些远离群体思维的人在实质上受到谴责。她的老板告诉她,在她做了关于富士公司的报告后,很多高层管理者都因为她带来了这样一个“垃圾报告”而想解雇她。温特斯在两年后离开柯达公司开始经营自己的公司,并一直持续到现在。

2007年诺基亚公司是全世界最大的手机生产商,占有全球50%的市场份额。2013年微软公司仅用了诺基亚公司之前市值的1/5就收购了其手机业务,因为那时它的市场份额已经只有3%了。诺基亚公司到底出了什么问题?

20世纪90年代初期诺基亚公司裁撤了其他所有的非核心业务而专注于电信行业。与此同时英国电信(British Telecom,简称BT)等公司则开始从电信行业进军新的市场,开展多样化经营。诺基亚擅长做硬件而不擅于做软件;而苹果公司则同时看重软件和硬件两方面的需求并真正鼓励建立多学科的团队,最终取得了令人震惊的效果。即使到今天,谷歌公司也在有意识地投资于那些目前尚不赚钱的部门,并留给员工20%的时间用于试验,这是为了在下一个伟大的想法产生之前降低风险。诺基亚公司则将它全部的鸡蛋都放在了硬件的篮子里。

瑞士航空是瑞士的象征。这几乎等同于瑞士的声誉——安全、可靠及高标准。它的财务稳定性使得其在过去71年的时间里被人们称作“飞行的银行”。2002年瑞士航空宣布破产,导致了这个瑞士象征的死亡。取而代之的是一个新的航空公司新瑞航(Swiss),这个公司也在2005年被它的德国竞争对手汉莎航空公司(Lufthansa)收购。到底出了什么问题?

20世纪90年代,因为面临着各种商业压力,再加上瑞士国内的航空市场非常有限,同时受到欧盟的排斥,从1996年开始担任首席运营官(COO)的菲利普·布鲁吉塞(Philippe Bruggisser)通过麦肯锡咨询公司的设计开始追求一种“狩猎战略”,这是一个积极并购的战略。然而,骄者必败。公司倒闭的报告表明董事会对于高层的决策缺乏监管,尤其在过度扩张及无法实现其财务承诺方面。这种场景让人想起导致2008年金融危机的雷曼兄弟公司,对公司战略遇到的挑战并不关注,醒悟时一切都为时已晚。

在柯达公司、诺基亚公司以及瑞士航空公司的案例中,我们都看到了高度同质性所带来的后果,大部分男性高管团队都缺乏与持不同观点的不同人群进行交流。这些失败案例直接把我们推向了包容性人才管理的简单商业案例,详见图表4.1。在雷曼兄弟公司的案例中,倡导多样性战略的人在2005年就被解雇了。通常,对于差异的无法容忍会带来更多的潜规则。在很多情况下管理者可能会无意识地拒绝让不同的人进入“圈子”。而包容性人才管理则提倡把不同的人才吸引进圈子里,从而增强圈子的弹性,提高生产力并降低风险。

图表4.1 包容性人才管理的三个要点

包容性人才管理的概念框架
前面我们讨论了人的行为与他们的自我表述之间存在不同,从而产生了认知差异。图表4.2表明领导力是克服传统人才观念的主要方法。如果组织(人才雇用方)想要采纳包容性人才管理就应该遵照图表4.2去做。

图表4.2 包容性人才管理的概念框架(组织)

人才雇用方(组织)能够通过采纳包容性的领导力来提高多样性人才的供给。如果组织没有把多样性人才看成对立面,而是通过努力达成对多样性候选人的理解并相应采取不同的风格,这样组织就能切实增加基础资源并提升集体的智慧。

与此类似,人才提供方(单个候选人)也可以通过有意识地表现自己与众不同的能力来提升自己在企业中的价值。我们在图表4.3中对候选人提出了建议,尤其对那些来自没有被充分代表的群体的求职者。通常情况下,来自书本、同事的建议及咨询都是让个人融入环境。同样地,组织也痴迷于“合适”员工的“匹配”,这降低了多样性的价值。

图表4.3 包容性人才管理的概念框架(个人)

首先,候选人需要保持“自我”。这听起来是陈词滥调却又是事实,个人价值既是道德责任的核心,也是让工作体验变得快乐且产出又高的基础。在决策时候选人自己的观点及他们的资源是组织独一无二的价值来源。

“知道”是你自身所具备的技能。在伦敦奥运会中用“技能”代替了“经验”,因为它们对候选人能展示的才能更感兴趣,这些才能是因自身职业及生活而具备的,而不是他们在之前的工作中取得的“成绩”。“做事”是一个人的行动力,与他们保持自我和运用自己知识的能力相一致。

包容性人才管理是要放大差异,而不是缩小差异。作为领导者,在要求他人做出改变来适应我们看待世界的方式之前,首先要问自己能够做出什么改变,这是一种与众不同的方式。领导力要求我们首先问一下自己,为了让他人全身心地投入工作,我们如何才能消化掉为此做出的额外工作及调整,因为这是让人们实现最佳产出的唯一有效(且符合道德)的方法。

包容性人才管理可带来共享价值
包容性人才管理的目的是要唤起行动。它不是像多样性101项目或多样性2.0项目那样的商业举措。关于这两个项目的内容可以在互联网上找到相关资料,你可以判断它们有多少说服力。图表4.4是对我们目前经验的总结。

图表4.4 创造共享价值

从图表4.5[2]我们可以看到多样性项目如何在创造共享价值方面起作用。[3]哈佛商学院的迈克尔·波特说,共享价值“在于创造经济价值,同时也在解决社会的需求和挑战的过程中创造了社会价值”。[4]共享价值是组织为了自身(利润、投资的回报和股东价值等)创造价值的同时为社会(增长、社会结构和新的环境解决方案)创造价值。这些社会价值同时又为组织带来了更多利益,创造了一个良性的循环。

图表4.5 实现共享价值的措施

多样性101项目位于左边象限的下方。它建立在职业守则和服从的基础上,能创造的股东价值最少(很多拥护者虽然对此抱有期望,但是并没有成为现实),但是依然带来了一些社会价值。多样性2.0项目在这方面有所提升,它处于左边象限的上方,引入了社区投资、雇员志愿服务及其他形式的慈善救助。不过,这也不能为股东带来明显的利益,主要因为它是由一系列纯成本投入的项目组成。只有包容性人才管理,也就是包容性3.0项目,才能够令人信服地处于右边象限的上方,通过系统性的增值活动为组织和更广泛的社会都带来利益。这就是为什么真正的包容性无论对公司还是对社会来说都是必不可少的。

接下来我们就要介绍高效并富有包容性的包容性人才管理项目。我们试图从一个更加系统的角度基于客户、雇员、增长、数学模型和道德五个方面来进行讨论。

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