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BCG波士顿特训:培养人才的徒弟制

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本书作者:木村亮示 (作者), 木山聪 (作者), 范丹 (译者)

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BCG波士顿特训:培养人才的徒弟制》作者木村亮示和木山聪在BCG负责人才培养,书中分享他们初进BCG受到主管培养时遇到的挫折和失败,还有如何修正心态迈向成功。同时也谈到他们成为主管之后,如何指导部下进行人才培养。需要说明的是,《BCG波士顿特训:培养人才的徒弟制》分享的并不是能让读者掌握“特定能力”的特效药,而是需要每天实践的方法论。


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编辑推荐
《BCG波士顿特训:培养人才的徒弟制》由北京时代华文书局出版。

作者简介
作者:(日本)木村亮示 (日本)木山聪 译者:范丹

木村亮示,BCG东京办公室合伙人及总经理。京都大学经济学系毕业,HEC商学院经营学硕士。先后就职于国际协力银行、BCG巴黎办公室。作为BCG日本人才团队总负责人,统管咨询业员工的培育、录用、人才管理等,同时担任亚太地区的录用团队领导。
木山聪,BCG中部·关西办公室合伙人及总经理。东京大学经济学系毕业,曾就职于伊藤忠商事株式会社。除了统管BCG中部·关西办公室之外,还作为BCG日本的人才团队的顾问培育委员会领导,参与培育咨询业员工。

文摘
版权页:

假如自我回顾不尽如人意,就会导致今后重复同样的失败。

我们所有的行动都是自己“选择”的结果。如果“每月减重1公斤”的减肥计划失败,而你仅仅认为是“睡前喝过几次啤酒,下次绝不再喝”的话,那么第二次很可能重蹈覆辙。

不具体分析“为什么”要喝啤酒,“为什么”无法控制自己,就不能明确自己的思维模式,从而导致再次遇到同样情况时无法做出其他选择。

如果能弄清是因为“泡完澡之后喉咙很渴,想喝点有碳酸刺激的饮料”的话,就能通过“家中不常备啤酒”“买汽水放在家中,泡完澡之后喝”等手段来避免“喝啤酒”这一选项。

或者如果发现是因为“想缓解工作压力而忍不住喝啤酒”的话,就必须找出其他方法来消除这方面的压力。比如在下班后去拳击场稍微活动下身体来减压,也有可能避免回家后“喝啤酒”这一选项。

我们要分析的不是“为什么做不到A”,而是“为什么选择了B(而没有选择A)”或“经历了怎样的思考才决定选择B”,不然就无法将这次的失败经验活用于今后的生活中。

当我们回顾挫折和失败经验时,若是能学会细致地分解决定过程,找出其原因的话,大多数情况下都能发现自身“内在的问题”。通过掌握这种回顾自我的习惯,也能逐步改变态度,变为能持续成长的人。

目标设定的误区

那么我们来看目标设定中常见的3种误区吧。

■误区①:毫无具体性的空喊“口号”

错误的目标设定中很多的就是仅仅设定一个“口号”型目标。在人事面试中问及对未来的计划时,约有8成的人都会作出空喊口号的回答。

比如这种类型的套话:“想为客户提供帮助”“想成为值得管理者信赖的咨询顾问”……如果是其他业界,则可能换成“想成为高业绩的销售员”“想要设计原创商品”等等。
表面看来,这些回答似乎没有任何问题。但即使这作为口号还不错,要作为自我成长的目标就远远不够了。

目标设定必须包含以此为目标的具体行动,也就是明确的指针。
而上述口号的清晰度太低,根本没有指明应该怎样去实现,以及究竟要实现怎样的状态。
口号对于长期性成长是有一定帮助的,这毋庸置疑,但想要在短期内取得成果并加速成长的话,就必须明确具体行动,放弃空泛的“口号”。

比如以下的例子。
将“想为客户提供帮助”“想成为值得管理者信赖的咨询顾问”改为“希望×年后,当X部长遇到麻烦时会给我打电话,经过30分钟的谈话后能对我说‘现在我思路清晰了’。”
将“我想成为大数据的专家”具体落实为“希望×年后,我能在金融业界的顾客数据利用方面成为BCG亚洲地区的靠前人,成为优选化金融机构的CTO(Chief Technology Officer,即企业内负责技术的优选主管)10人之一,构筑定期讨论网络”。

换言之,就是“打算以商业逻辑给顾客作出怎样的贡献”或“我什么时候要做到什么事情”,对此绘制出想象的蓝图。
同时通过明确时间轴,清楚地表示你将努力实现难度多高的目标,以怎样的速度去实现。

仅仅停留于“口号”的话,大多只能得到你现状的延长线上的固有成果,难以达成连续性成长。

■误区②:想成为“憧憬的某人”
即使理解了“要实现成长必须设定目标”,人们也很容易在目标设定过程中陷入茫然,于是出现“想成为憧憬的某人”这类目标。他们环顾四周,选择以“醒目的人”为目标,比如“能干的上司”或出现在杂志上的“某个人”。

如果新人咨询顾问表示“想成为内田和成(BCG原日本代表)那样的人”,对于展现所憧憬的目标固然没错,但却不适合将其用于目标设定。因为各人的经验、被要求完成的职责等大相径庭,所以要制定“清晰的时间轴和实现该目标的具体行动”极为困难。

还有一个难点在于随意选定模范后,很容易让自己的目标变成某人的复制品。“憧憬的人”与你在个性与素养等方面都是截然不同的,倘若你想将自己变成“那个人”,一不小心就会画虎不成反类犬,沦为劣等仿品。
而在商业界,对于“可模仿别人做事”这一点的评价并不高,因为“虽然比各种高手差一些,但什么事都能做得马马虎虎”并没有什么存在意义。商业活动是团体战,水准只不过马马虎虎的人对团队的任何方面都只能提供马马虎虎的价值。

相比而言,“短板明显,却拥有突出强项的人”,其突出的部分却能为团队提供巨大的价值。这种人所构筑的团队也能产生突出的成果(当然,前提是他们互相弥补各自的短处)。
从好莱坞电影《碟中谍》和《十一罗汉》或者人气漫画《海贼王》《灌篮高手》等也可以看出,构成团队的成员(即使有明显的缺陷或弱点)必然具备某个强项,该强项不与团队中的其他成员重复,因此他们能灵活发挥各自的强项,共同获得成果。

当然,该构筑作为娱乐性的故事设定被艺术性地夸大了。不过这也在某种程度上说明一个团队要得出成果,必须以职责分担为前提,各自都拥有出色的才能。
对于自己不拿手的领域,只要努力弥补到不拖后腿的地步即可,没有必要均等地去填补所有技能的不足。

此外,不要让自己成为某人的复制品,应当以自己的强项为基础,找出自己专享的战略战术(目标),这才是在商业很前线获取成果的专享方法。

■误区③:热衷于眼前的“打地鼠游戏”

这也是我们经常陷入的误区。将很近“没做到的事”作为目标,力争“做到”,也就是所谓的“打地鼠”。
与前两个误区刚好相反,这一误区的视野极其狭窄且很好短视,其特点是只针对眼前的问题制定目标。
比如在近期项目中被团队领导指责“缺乏逻辑思维”,就会设定“提高逻辑思维”的目标。如果被指出“顾客关注不足”,就会设定“提高顾客关注”的目标。
这正是目标相关问题的对策失误的真正原因。

“你想对客户提供怎样的附加价值”“你想对团队做出怎样的贡献”,这些才是以成果为基础制定的目标。而无论逻辑思维还是顾客关注,都不过是获得成果的手段而已。
像这种不是以成果为基础制定的目标,也就是所谓的“打地鼠型”目标,很容易让人陷入将手段目的化的技能狂热者状态。

前述的例子中,缺失了“通过提高逻辑思维能得到怎样的成果”以及“打算什么时候实现”这两点。
至于“提高顾客关注”,那么在现在的工作中,“顾客关注究竟指什么具体行动”“通过提高顾客关注能增加怎样的贡献”,这些都应当具体描绘出来,重新设定明确的目标。

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