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创新在于人,而不是产品:硅谷的人才秘密(人人都能掌握的硅谷人才创新秘诀。12步即刻创新法打造企业管理新理念。)

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创新在于人,而不是产品:硅谷的人才秘密(人人都能掌握的硅谷人才创新秘诀。12步即刻创新法打造企业管理新理念。)
本书作者:黛博拉·佩里·皮肖内 / 戴维·克劳利

本书读后感· · · · · ·

每一位商业高管都知道发展的关键在于创新。创新首要关键的是人,因为创造力是一种人类特别的能力,无法被自动化技术代替,因此组织需要现在就把人摆在核心的地位,让每个个体都获得拥有创新能力的秘诀。

我的学习笔记

对企业成长本质的研究表明,企业成长最原始的驱动力是向新兴且发展中的市场扩展,而不是增加在现有核心市场里的占有率。 P12

同时,能产生良好收益的公司不仅能把钱还给股东,还更有能力投资员工的支持度和满意度。 P14

创新在于人,而不是产品:硅谷的人才秘密(人人都能掌握的硅谷人才创新秘诀。12步即刻创新法打造企业管理新理念。) 经济管理电子书 第1张正是这种“自动驾驶”的想法在阻止组织成长。 P16

你认为这是谁的错?你会怪那个非常受尊敬,而且天赋异禀并精通钢琴的名师吗?你会责备你的孩子没有按照老师的要求每天练习30分钟吗?是钢琴跑了音,还是琴键很难弹?是你的孩子不专注,不守规矩?还是你会怪自己为孩子挑的练习曲目太难或太乏味?或是钢琴课上课的时间段难以让你的孩子集中注意力?你常常可以发现问题,却很难对症下药。 P17

年轻一代已经不再只想挣工资,他们在大学时就想脱颖而出。 P18

例如,一家总部在洛杉矶的专教计算机科学的大学(Make School),就为学生提供两年制大学课程。 P19

她曾在国会和白宫工作,并担任过美国有线电视新闻网(CNN)和其他全国性广播网的时事评论员。 P20

斯坦福知道人一旦摆脱了传统和层级,就会有重大的进展,任何事情都有可能发生。 P21

你在硅谷开始创业,就如同创造一个生命。 P22

戴维·克劳利博士是20世纪80年代在中国香港长大的英国公民,他先后就读于牛津大学和剑桥大学,是一位半导体物理学家,曾任麦肯锡公司顾问,也是一位运动员并参加了2004年雅典奥运会赛艇选拔赛。 P23

在组织不会有意采用直接或间接的威胁来刺激员工时,心理安全就会出现。 P28

这种控制的结果最轻会导致员工脱离企业,最重会让大家因为某个高级别的人而积极地去执行一个糟糕的想法,而不是因为某个最优秀的人苦苦思考了这个问题。 P29

在流体经济中,只要存在需要创造性地应对的急剧变化,就需要敢于冒险的领导者。 P30

在等级制组织里,特立独行的人经常为了遵守规则和获取成功付出很多代价,但这些人正是你的组织想要解决新奇或有创造性的问题时最需要的。 P31

只有一群人共同参与某种文化,我们才能以最快的速度进行创新。 P32

报告人继续讲着,却无法记起对于当时正待做出的决定至关重要的信息。 P38

戴维曾在桑德赫斯特英国皇家军官学校(英国培养军官的名牌院校)学习过。 P39

从本质上来说,等级制组织设计者的初衷就是通过这种方式让人采取行动,但他们这样做是以牺牲创造性思维为代价的。 P40

这些负面影响常常是非常微妙的,比如来自上级的不屑评价。 P41

冒险文化硅谷经常被看作冒险文化的代表。 P42

所以,如我们在这章所讲的,以及在第5章会继续讨论到的,尽管物质奖励很重要,但如果错误地应用物质奖励,会适得其反。 P43

对于和我们一样从事创作的人来说,退避到这种地方常常让我们更高产,更能激发我们的创造性思维,就像我们的大脑在全速运转一样。 P44

寻求反馈可能会打击自我意识,但为了进步成一个更有效率的人,这是必不可少的。 P45

很多组织也有类似的标准化解决问题的方法,例如日本的丰田汽车公司。 P51

一线员工受到“可以强调重要质量问题”的信任,主管们也受到“解决这些问题”的信任。 P52

毕竟如果你觉得组织无法提供给你让你感到可靠的东西,你很难有安全感。 P53

从员工的角度来说,即使他们有好主意,他们知道应该怎么做吗?他们应该去找谁?是否已经有一个“创意系统”就位?如果创新文化是不存在的,或整个组织内部缺乏信任,员工会冒险与可能会毁掉这个潜在好主意的主管分享他们的想法吗?或者,也许会更糟,明白这个想法价值的主管会不会把功劳据为己有?组织是否为那些想要分享想法的人提供了动力?这些都是通过实施以下将详细讲解的即刻创新法可以解决的问题。 P59

因为这种创新鼓励创业者精神(甚至是“内部创业者精神”)和在追求创新方面进行尝试的自由,所以有可能阻止公司最杰出的人才跳槽。 P60

根据他的年龄、经验丰富程度、教育背景、性别、工作经历、口音、薪水等等,我们会决定他的能力和价值。 P61

考虑到他们的想法与众不同,这些人很可能很难遵循我们的社会准则,换句话来说,他们可能很古怪。 P62

所以面试官决定交给他一个需要用到嵌入式计算的有难度的小项目。 P63

在世界创新之都硅谷,有一个被广泛采纳的看法——每个人都对公司的成败负责。 P64

此外,发明者应该与他们所处的部门之外的同事开展人际交往,甚至是成为和这个创意最匹配的业务部门的一分子。 P65

太阳马戏同样会登记世界上每个角落的独特才能,并把这个数据库作为未来表演的灵感来源。 P66

但是,我们曾合作过的一些公司倾向于更快速的模型,也更倾向于半年期的创新流程。 P67

高通公司在全世界有33 000多名员工,但是只有一个5人小组带领着整个公司的ImpaQt ?项目。 P68

即刻创新管理团队会严格按照创意的质量进行审查(不考虑发明者的级别、薪资水平、教育或专业技能),并会在接下来的几周内缩小入选创意的范围。 P69

你可以强调:不管结果如何,发明者是在利用公司的时间、金钱和专业技能来学习如何成为一个创业者,这对于想要学习新技能的人来说是个绝佳的机遇,我们努力把这种机遇看作免费获得像工商管理硕士一样的高级学位的机会。 P70

委员会定期开会,而且最初的任务就是审查每个发明者的概念验证,然后,他们会亮绿灯,让创意进入下一个阶段。 P71

在这段时间内,发明者会学习如何组建一支共享相似价值观和相同目标的团队,以及认识到团队内部的化学反应对创意的成功来说有多重要。 P72

在之前提到的例子里,如果一个发明者白天是会计,但在周末是机器人业余爱好者,而且他/她的强大创意很有可能让公司获益,那么他/她理应在特定的时间内待在机器人部门。 P73

第十步:发展战略合作伙伴发明者再次联系360°指导委员会,开始寻找可能会对创意感兴趣的内部或外部潜在的合作伙伴。 P74

公司可能会设立一个风险投资基金来提供额外的资助,如果创意没有在公司内部被某个部门采用的话,风险投资基金可能会将创意商业化。 P75

如果发明家想维持现有的角色,你还有4名队员可以敲打一下,让他们帮忙在采用了创意的业务部门推进这项创意。 P76

最初,这些风险投资公司的建立就是为了做那种私募股权公司无法轻易做到的投资,它们与股权投资者的运作方式相去甚远。 P83

遵从风险投资人的意见的作用和意义并不大,除非这样可以让公司获得成功风险投资人的定位与普通等级制公司里的主管是完全不一样的。 P84

因此,主管的角色必须是满足一线员工的需求,而不是让员工满足主管的需求。 P85

其中有一家公司叫技术伙伴(The Technology Partnership,简称TTP),温文尔雅的萨姆·海德博士担任该公司的总经理。 P87

在我们的采访中,运营顾问们表达的成功原则与总经理海德说的一样,有时甚至一字不差。 P91

让有才能的人在追求利益的商业环境中可以追求自己的热情这一理念是TTP运作的核心,而这样做自然而然的结果是,公司的员工会产生许多想法,其中有些适合在基础的咨询模式之外进行拓展。 P92

如果一个反转型组织想成功,它必须让新公司在不被母公司控制的情况下成长。 P93

就连水石书店(Waterstones),这家英国最大的连锁书店也感受到了巨大的压力。 P94

他入职的时候,公司已经破产,来自出版商的促销收入是公司重要的收入来源。 P95

在尝试让组织更专注于个体的改造的过程中,一个主要的问题就是组织内部的人全都习惯了去执行命令。 P96

久而久之,这种方法能够提高一线员工独立发现并解决问题的能力。 P97

法戴尔出任苹果公司硬件和移动设备高级副总裁,他是一个有决断力且喜欢修修补补和发明创造的人。 P101

今天,事后聪明一下,我们知道iPod是一个巨大的成功,我们也知道在电脑和个人娱乐趋于一致的过程中,iPod是非常完美的产品。 P102

根据他们所说,决定某人对你的信任程度的因素可以被总结为:信任=(可信度+可靠度+亲密度)/自我定位可信度是我们在更有可能凸显我们竞争优势的情境中所借助的背景。 P104

认真且主动地倾听他人讲话是许多人努力培养的技能,也是一种体现我们对除自己以外的人关注的方式。 P105

这种回答有出错的风险,但从行动的角度来说,它会导向一个清晰的决定。 P112

标准的“公司人”的那种单调乏味的重复,在管理者看来可以推动工作有效地进行,但是在以变化为准则的公司,这样无法获得成功。 P113

即使公司发展得比较成熟了,确保公司的所有权并不局限于几个人仍然很重要。 P114

今天,戈尔公司有超过1万名员工,这些员工在戈尔公司被称为“合伙人”,而不是雇员。 P117

她说:“我宁可从创造力的角度来应对这个挑战,然后围绕着创造力建立公司,而不是想着如何让创造力凭空出现。 P118

如果把重点放在员工的热情、专长、兴趣(他们工作之余做什么)和不同的思维模式上会如何呢?伦敦商学院的组织行为教授丹·凯布的一个实验表明,如果员工在工作时感觉到表达真实自我是受到欢迎的,他们会有更高的公司忠诚度、更佳的个人表现,也更愿意去帮助别人。 P122

美国广播公司科学频道的卡尔·克鲁谢尼基教授说,爱因斯坦不得不重返高中,终于在一年后被瑞士联邦理工学院录取。 P123

通常,在一个等级制组织中,这一点可以通过提出设想、发布任务、创造价值和设计由组织高层指导、在整个组织内部传播的战略宣言来实现。 P124

流体经济里,没有人能免受干扰,任何人都有可能进入你的业务范围,即便他们现在还没有进入。 P126

这个志愿者小组每周六聚会,成员是各种有趣的人:一名美国国家航空航天局退休科学家,一名编写了早期计算机工作站中最有难度的部分软件的高级工程师,一名早在青少年时期就成立了咨询公司的早熟软件工程师,还有一位已退休的洛克希德·马丁公司的卫星制导系统工程师。 P127

而对于那些本来要继续在构想美好未来的思维过程中全力以赴的人来说,愤怒的情绪一定是非常危险的。 P128

同样,显而易见的解决方案肯定不是能改变“游戏规则”的创新,真正的创新性解决方案也绝不会显而易见。 P129

批评这些想法,并抓住这些想法暴露出来的弱点不放是很容易的,但这样做会导致被批评的人不再冒这种风险,公司就会面临缺乏开放性思维,并让最好的头脑罢工的威胁。 P130

他们在运动员富含肉类和鱼类的饮食(颇受欢迎)中增加了狮子乳,以期运动员增加更多力量,但并无成效;他们甚至还借助了野兽和愤怒的公牛,让这些动物追着运动员跑,以求加快运动员的速度,但也没有成功。 P132

为了能让员工行动起来,需要让员工相信几件事:? 有利可图? 他们有机会获得这种利益? 一旦给了他们机会,他们有能力获得这种利益很多人都没法相信他们能做成一些事情,这种心态可能会造成他们的犹豫和退缩。 P135

不过对于黛博拉来说,她更感兴趣的是戴维是如何熬过了严格的训练,变得相信一切皆有可能,并在最后获得了必然的成功,实现了大胆的目标的。 P137

即使通过高强度的训练,3周时间也绝不可能产生这么大的生理变化,我们更没法解释戴维成绩的进步。 P138

亲眼见到某个人就在你的身边做着“不可能的事”非常重要,因为这可以让你结合你的感性情感和理性认识,并采取类似的行动。 P139

据戴维回忆,这样做的结果就是,每个运动员都得到了巨大的推动力。 P140

他常常努力坚持“他会为他的队员做正确的事”的想法,因为他知道这样做可以让他在他的教练生涯中做出正确的决定。 P141

刚开始,他们努力的成效有限,只有3张床垫以每张80美元的价格被租下来,但他们继续完善着这个理念,并找到了一个合伙人来设计一个更加高级、复杂的网站。 P147

不过,不久之后,他们就从Y Combinator(硅谷著名的创业孵化器)那里获得了第一笔种子资金。 P148

通常,公司为了获得所需的那类表现,会设计一些结构化的规定和流程。 P149

不断提高挑战的难度,并设定人们会因此不断发展并变得强大的期望,这在人们的成长过程中至关重要。 P150

这也是为什么在第2章谈即刻创新时,我们建议你给你的团队3 000美元或更少的预算来做出样品,这会迫使他们更灵活地利用资源。 P151