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端到端流程 为客户创造真正的价值

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本书作者:[美]迈克尔·哈默(Michael Hammer) / 丽莎·赫什曼(Lisa Hershman)

比起BPMN这个“术”,这本书更像是“道”与框架的指南,醍醐灌顶。企业流程变革被归纳为9个要素,5个流程动能因素和4种企业能力。特别喜欢关于流程设计和指标设计的那两章,案例翔实,赋予了新视角,又便于理解。

以上是读后感,我的学习笔记如下

人们钦佩他的家庭责任感、智慧及成就,还常常提到他对流程再造和提高企业绩效的热情。 P7

解决这些问题的方案说起来容易做起来难:挤压成本,提供富有竞争力的薪酬;提供优于竞争对手的服务,让商品价值配得上增加的价格;提高灵活性,率先发布新产品,并保证质量,在各个方面超越竞争对手。 P8

如果缺乏这些能力,企业就无法开展实现目标所需的流程改革工作,而拥有这些能力,意味着企业已经行进在通往成功的道路上了。 P9

假如你是律师,那么你专攻何种法律?你如何寻找客户,如何挑选重点客户?如何研究他们的案件、提供必要的程序文件、反驳对方律师的主张、做出庭准备、寻找专家和其他证人、进行辩护、在败诉后思考上诉理由以及计算和收取费用?所有这些问题的答案以及更多问题所对应的答案才是你真正在做的事。 P18

端到端流程 为客户创造真正的价值 经济管理电子书 第1张

说完以后,是不是感觉舒服了些?事实上,你只是承认了现代企业最肮脏的秘密之一:大多数公司用来评价(并且希望能改善)其绩效的工具几乎毫无价值。 P36

当一家半导体制造商的高管提议将考核标准中的最后承诺日期转为客户要求的日期时,遇到了很大阻力。 P37

这是因为公司从来没想过要向客户了解其真实需求。 P38

前文提到的时尚零售商需要确定门店的转换率(购买商品的顾客比例),为此公司提出了各种复杂的方案,涉及电子标签和各种传感器。 P47

然后,一位高管突发奇想,让公司在报纸上刊登了大量广告,宣布遗失的卡片将可在24小时补领。 P48

但当管理人员被问及如果真的出现危及工作人员或附近居民安全和健康的紧急情况时,是否需要几周时间修复,答案是“当然不会”,修理工作在几分钟内就能完成。 P49

本尼的影响力源于其掌握着的预算控制大权,但是关于给予流程所有者在组织中的影响力方面,还有一些不那么引人注目的方式,尽管有些不那么有效。 P55

也许最重要的是,团队代表了一种机制,确保职能经理和执行者感觉到他们能传达自己的声音给流程所有者,而不仅仅是流程所有者的下属。 P56

端到端流程 为客户创造真正的价值 经济管理电子书 第2张相反,企业整体结果考核的是不同的流程关联情况如何,以及这些相互连接的流程的整体结果。 P73

飞行员驾驶飞机是因为他想驾驶而且擅长驾驶,他不需要行政人员应有的人事管理或财务管理技能,试图强迫他进入一个他不适合的经验或能力的管理轨道是管理的灾难。 P74

通过谷歌搜索“领导力”,不到1秒钟会获得1.88亿条相关内容。 P77

·一个汽车行业的供应商,经过长达5年的讨论,发现自己仍处于计划阶段,原因是领导层犹豫不决,不敢采取行动。 P78

如果没有领导层的干预,抵制将会让改革前功尽弃。 P79

原油进入炼油厂,在各种加工装置之间流转,加工装置将原油提炼出来,分解成各种产品,脱去氮和硫,以不同的方式混合。 P80

完成这个业绩时,汤姆并不是壳牌石油公司的CEO,甚至不是炼油厂的老板。 P81

他们最初的忠诚似乎是对习惯使用的权力、监督和控制权的忠诚。 P84

他下定决心,认定尽管目前有困难,但新流程最终会带来改进,会得到回报。 P85

营造流程文化能让员工认识到变化和改进是持续存在的,让员工对变化感到舒适甚至渴望。 P86

一家公司的流程设计和执行专家干得非常出色,引起了猎头的注意,没过多久,所有人都被挖走了,公司失去了进行下一轮改革的能力。 P91

对我们来说,催化剂员工是指看到流程的力量和潜力,即重新设计工作完成的方式能让企业发展得更好,因而找到机会来推动流程改革的人。 P92

一位高管将其比作人生中最重要的一件事:“上一次发生如此巨大、如此迅速的变化是在我结婚的时候!”几乎每个想要在这种动荡环境中茁壮成长的员工都必须能够应对变化。 P101

公司的内部斗争也会影响流程设计,比如权益之争或不得不放弃钟爱的却不适合进行流程改革的项目。 P102

毕竟,当你改革流程时,将会对他们的流程产生影响,而关于什么对客户更有效,谁能比客户自身更了解自己呢?让专家尽快上手一旦找到了潜在专家,或者至少找到了寻找专家的方法,你需要怎么做才能确保他们在新的岗位上高效工作?第一步是开始培训他们学习复杂的流程艺术。 P103

你知道改革很复杂,有很多地方需要变化;你知道这将耗费大量的时间和精力,而且这将是根本性的变化,会给企业的工作方式带来巨变。 P107

你或许早已经知道了其中的大部分信息,但还是要重复查看,看看是否有新的信息出现,这或许会改变你的假设。 P108

随着乳制品和饮料公司争相向消费者出售味道新鲜且无须冷藏的产品,利乐率先推出的无菌包装设备和材料的销量飙升。 P113

掌控着接受订单的客户服务代表,但控制不了在这一可怕流程中的其他部门。 P114

简单来说,利乐有3个战略重点:聚焦和发展核心业务、重视成本驱动型创新,以及促进经营和绩效的改善。 P115

因为担任执行角色时,他们信心十足,拥有指挥和控制能力,但在承担流程责任时,这些都无法保证。 P116

实际上,公司花了好几年时间才让“博得员工信任”流程成熟,但这些迹象真切地表明:公司和员工开始相互信任。 P120

但流程改革路漫长又艰难,有许多细节性的工作需要公司处理,但公司也需要大胆地以不同的方式工作。 P121

第五项目标是公司通过流程得到新的能力以及达到新的生产力水平,尽管端到端流程并非此时的重点。 P122