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端到端流程 为客户创造真正的价值

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本书作者: [美]迈克尔·哈默(Michael Hammer) / 丽莎·赫什曼(Lisa Hershman)

比起BPMN这个“术”,这本书更像是“道”与框架的指南,醍醐灌顶。企业流程变革被归纳为9个要素,5个流程动能因素和4种企业能力。特别喜欢关于流程设计和指标设计的那两章,案例翔实,赋予了新视角,又便于理解。

以上是读后感,我的学习笔记如下

人们钦佩他的家庭责任感、智慧及成就,还常常提到他对流程再造和提高企业绩效的热情。 P7

解决这些问题的方案说起来容易做起来难:挤压成本,提供富有竞争力的薪酬;提供优于竞争对手的服务,让商品价值配得上增加的价格;提高灵活性,率先发布新产品,并保证质量,在各个方面超越竞争对手。 P8

如果缺乏这些能力,企业就无法开展实现目标所需的流程改革工作,而拥有这些能力,意味着企业已经行进在通往成功的道路上了。 P9

如果我们重新设计的流程能够挽回这个大客户,将大大提升安德朗的信誉,因为公司与其他客户之间也有着同样的问题。 P13

不仅如此,到货晚于客户预计交付日期的产品,会因为没有分配储存空间,而只能堆在拥挤的收货区。 P14

他负责接收客户需求、设计解决方案、检查库存、报价,并承诺交货日期。 P15

端到端流程 为客户创造真正的价值 经济管理电子书 第1张

通过低准确度的核保流程和赔付金额计算方式,阿美林能够更高效地完成工作,同时降低大量成本和保费金额。 P23

改革完成后,通用磨坊的库存水平下降了约25%,而缺货情况(客户订购了货物,但分销中心却没有库存)下降了50%。 P24

Zara的商店遍布欧洲各地,在本书成书时已开始进军美国和亚洲。 P25

现在,企业设立一条龙工作人员负责从收到订单到货物发出后生成账单的整个流程。 P26

快速完成订单,就可以更快地向客户发出账单并更快获得付款——甚至可能在你向自己的供应商付款之前。 P27

从结果到源头的严格跟踪有助于公司剥离出问题发生的真正原因,并提供能有效识别错误的正确考核方式。 P42

米其林的案例体现了高效流程指标的三个重要原则:·你需要保持指标的平衡性。 P43

端到端流程 为客户创造真正的价值 经济管理电子书 第2张也许最重要的是,团队代表了一种机制,确保职能经理和执行者感觉到他们能传达自己的声音给流程所有者,而不仅仅是流程所有者的下属。 P56

试验和监督流程是研发的一个子流程,用于支持产品生命周期。 P57

实际上,珍妮特可以说是一个项目经理,负责策划大量的项目,而且正如你所预料的,她的工作有条不紊。 P58

壳牌公司的下游业务年销售额约1000亿美元,在全球拥有34家炼油厂和6家化工厂,员工约7万人。 P59

一条龙工作人员的出现源于客户对单一对接人员的需求,同时公共事业公司认识到,流程中的所有任务都紧密相连。 P65

但随着一条龙工作人员在工作中表现得越来越成熟,公司开始真正理解他们在加速流程中的价值,一条龙工作人员自己也开始提名同事担任一些职位,并协助公司对他们进行培训。 P66

大多数旧系统的设计方式和大多数考核方式会对员工产生阻碍,让他们只能完成最简单、最集中的任务。 P67

当公司在印第安纳州的里士满建新工厂时,它采取了一种“学习能力/态度”的方法来招聘了300名员工。 P68

相反,企业整体结果考核的是不同的流程关联情况如何,以及这些相互连接的流程的整体结果。 P73

飞行员驾驶飞机是因为他想驾驶而且擅长驾驶,他不需要行政人员应有的人事管理或财务管理技能,试图强迫他进入一个他不适合的经验或能力的管理轨道是管理的灾难。 P74

这给IT部门造成了负担,结果导致各部门自动化系统独立运行,难以整合。 P75

完成这个业绩时,汤姆并不是壳牌石油公司的CEO,甚至不是炼油厂的老板。 P81

即使与每个员工都沟通过一遍了,他还是不停地重复,他担心一旦自己不再念叨,员工可能会认为他的决心发生了改变。 P82

留给吉姆的将是大堆杂七杂八的从铺路到水处理的业务,其中大部分都在经营和财务上苦苦挣扎。 P83

他们最初的忠诚似乎是对习惯使用的权力、监督和控制权的忠诚。 P84

看起来没有阻碍,一切似乎都将一帆风顺,对吧?错了。 P90

·一家公司的流程设计和执行专家干得非常出色,引起了猎头的注意,没过多久,所有人都被挖走了,公司失去了进行下一轮改革的能力。 P91

对我们来说,催化剂员工是指看到流程的力量和潜力,即重新设计工作完成的方式能让企业发展得更好,因而找到机会来推动流程改革的人。 P92

一位高管将其比作人生中最重要的一件事:“上一次发生如此巨大、如此迅速的变化是在我结婚的时候!”几乎每个想要在这种动荡环境中茁壮成长的员工都必须能够应对变化。 P101

公司的内部斗争也会影响流程设计,比如权益之争或不得不放弃钟爱的却不适合进行流程改革的项目。 P102

毕竟,当你改革流程时,将会对他们的流程产生影响,而关于什么对客户更有效,谁能比客户自身更了解自己呢?让专家尽快上手一旦找到了潜在专家,或者至少找到了寻找专家的方法,你需要怎么做才能确保他们在新的岗位上高效工作?第一步是开始培训他们学习复杂的流程艺术。 P103

你知道改革很复杂,有很多地方需要变化;你知道这将耗费大量的时间和精力,而且这将是根本性的变化,会给企业的工作方式带来巨变。 P107

你或许早已经知道了其中的大部分信息,但还是要重复查看,看看是否有新的信息出现,这或许会改变你的假设。 P108

无论企业拥有何种文化,重要的是在流程改革的初期,就有一个领导者来倡导和捍卫它。 P109

客户的反馈通常会揭露一些小问题,但这是意料之中的,可以通过一些运行调整来修复。 P110

简单来说,利乐有3个战略重点:聚焦和发展核心业务、重视成本驱动型创新,以及促进经营和绩效的改善。 P115

因为担任执行角色时,他们信心十足,拥有指挥和控制能力,但在承担流程责任时,这些都无法保证。 P116

你对流程了解得越多,你会发现使其发挥作用的方法越多,并且你对诸如管理和考核等方面的细微差别的认识也就越深刻。 P117

员工的工作由主管领导,主管受上一级领导监督,往上还有更上级,层层监督。 P118

实际上,公司花了好几年时间才让“博得员工信任”流程成熟,但这些迹象真切地表明:公司和员工开始相互信任。 P120

但流程改革路漫长又艰难,有许多细节性的工作需要公司处理,但公司也需要大胆地以不同的方式工作。 P121

第五项目标是公司通过流程得到新的能力以及达到新的生产力水平,尽管端到端流程并非此时的重点。 P122

“听着,我刚到任,我不是专程来打击你们的,但公司里跟我交谈的每个员工都抱怨你们交货延迟,并且账单乱七八糟。 P123

从消费品行业和重工业到医疗行业、政府和非营利组织,从订单履行流程到人力资源管理流程,对流程的管理和重新设计不再被视为快速解决危机的方案,而是成为企业的基本组成部分。 P134