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复合型领导力:激发组织效能的十堂管理课

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复合型领导力激发组织效能的十堂管理课(汇丰银行等世界500强企业、美国政府机构的领导力内训课!)
本书作者:埃里克•道格拉斯 (作者)

本书读后感· · · · · ·

作者埃里克•道格拉斯根据自己在公司、政府机构和非营利组织的工作经验,对高效能组织内部发生的事情进行了清晰的描述。在《复合型领导力》一书中揭示了一个简单而深刻的等式:信任+创造力=领导力文化。埃里克在书中把等式扩展成建立信任和激发创造力的十大法则,通过分享这些法则,他希望可以帮助领导者提升自身领导力,建立一个高效能组织。

我的学习笔记

建立信任有以下四种能力要求:前景上的信任:雇员们相信公司的领导者能够理解市场潮流,在市场中对公司进行合适的定位,尽管这可能为近期业务带来额外的压力。 P18

复合型领导力:激发组织效能的十堂管理课 经济管理电子书 第1张最糟糕时,雇员们会嘲笑管理层,而管理人员则向员工们大肆要求他们提升自己。 P19

创意能量涌动时,创造力就会产生。 P20

当信任和创造力共同作用时,员工们会感到自由,能提出有力的问题,提出不同意见。 P25

在伊文森到来之前,纽柯似乎已经注定要没落了。 P27

甚至,每个鞋盒内部都印着一种核心价值观。 P28

建立一种领导力文化,给员工们一定的自由和空间,这正是谢家华能让Zappos如此成功的根本所在。 P29

专注于核心价值观也会吸引和留住忠诚的顾客。 P30

首先,我们都有自己的个人价值观。 P32

如果领导者的职责不是清楚表达出最重要的东西,那又是什么呢?成功的领导者们都是管家,他们会做一切能促进组织发展、维持其正常运营的事,然后把公司移交给下一个领导团队。 P33

复合型领导力:激发组织效能的十堂管理课 经济管理电子书 第2张

那如何识别核心价值观呢?你应该关注哪些方面?采取什么措施?又该怎样开始?首先应该对下面这些问题进行探讨:“我们之前的领导者们说了什么?公司的创始文件中是怎样表述的?那些代表企业最佳利益的人是如何确保其实施的?”这是约翰?罗尔斯“中立人”的标准,关于这一点,他在自己具有突破性意义的著作《正义论》(A Theory of Justice) 6中已有清楚的阐释。 P34

吸引和留住有能力的员工,同样也是必需的。 P35

下面这个“五步法”能够帮助你的组织定义它的核心价值。 P36

财务收益与顾客满意度在某种程度上就存在冲突。 P37

给你一个提示:你会发现你试图在保证中使用“质量”这个词。 P41

通过对其进行描述,能够帮助人们理解这些核心价值观的真正含义。 P42

这个计分卡在成本效益和顾客满意度之间、可靠性和创新性之间创造了一种平衡。 P43

稍后,我会公开这家公司的名字。 P45

宝洁是全球消费品制造公司的领导者。 P47

这是建立赞同的过程。 P48

当你进到这里时,要记住这是我们一切工作的指引。 P49

你可以提供给人们一份核心价值观清单,然后问一个简单的问题:“你认为这些是我们公司取得成功最需要的东西吗?”这种沟通让人们发现他们的共同立场和分歧所在。 P50

你需要的是对行业有深刻洞见的人,是拥有不同观点但善于倾听,能够改变原来想法的人。 P63

对另外一些组织来说,更短的范围,如3到5年更为合适。 P65

波特兰市政府要求市民们对城市带来的价值进行思考,如露天空地、廉价房屋、就业机会、清新空气和市区密度等。 P66

之后,让大家展开评论,哪些是他们喜欢的,哪些是他们不喜欢的。 P67

一家全国汽车零部件连锁店曾计划在两年内平均每月开一家新店。 P68

通过自身的创新,这些公司找到了改善销量、创造利润的方法。 P69

想建立一个伟大的公司,你不得不采取一些非常规手段才能招到合适的人才。 P94

在辨别人们所擅长的领域方面,他眼光的准确程度总是让人感到不可思议。 P95

通过提前自我检查和协作完成工作,她带领公司走到了更高的位置,并且在这个过程中建立了信任。 P96

为什么呢?因为学会的负责人曾经承诺过:“来这些会议学习吧,不会占用你超过一小时的时间。 P97

每天早上8:00开始,8:30结束。 P98

他开发了一个详细的系统来管理这些备忘录,这样每个项目都可以相互参照,进度也能被追踪到。 P99

这时人们都在沿着过道寻找座位,你会怎么做呢?如果你不为他人考虑,你就会继续坐着,戴上耳机,埋头看书。 P100

心理学家们将之称为“系统性压力管理”(systemic stress management)。 P103

我告诉他,要想和老板建立信任,首先要用老板的眼光来看待问题。 P104

跳跃管理很容易被滥用,而且会在匆忙间对信任造成破坏。 P106

在这种高度复杂的环境中,权力交错,人们不得不谨慎面对会导致冲突矛盾的各种可能性。 P107

优秀的领导者知道绩效发展的周期。 P108

重要的是强调这是一种积极体验。 P109

但是这些尝试都失败了,这是由于这些共享安排没有起到应有的作用。 P110

卡莉的交代需要澄清,而这是戴夫的任务,戴夫应该做的不是急忙采取行动,而应该是和卡莉一起坐下来谈论这些问题:“这到底意味着什么?我在其中扮演什么角色?你是否授予我决策的权力?还是说你只是要我提供建议?”除非他得到了这些问题的答案,否则他不该离开卡莉的办公室。 P120

成功的领导者观察事物的方式就是决策,而不是通过等级制度、组织架构图或者一系列的命令。 P121

独断式决策这里面最容易就是独断式决策,因为你只需要自己一个人做决定就行了。 P123

协商式决策协商式决策说明你意识到了自己缺乏决策所需的全面信息,想让其他人积极参与到决策过程中。 P124

在你听取了不同的观点、讨论了多种建议后,做出的决定才可能是最好的。 P125

确定外部持股人在决策中的角色也是非常重要的。 P134

除非你和他们已经合作了好多年,否则不要期望别人凭直觉就知道你想要的东西是什么。 P135

“我们”和“他们”的区别消失了,在这种文化中出现的是,人们同时扮演着领导者和追随者的角色。 P136

这种冲突是很自然的,因为它反映了组织中不同的观点、不同的历史角度和角色或者不同的风格。 P138

直到决定产生之前,我预料你们之间一定会存在分歧。 P139

尽管这些矛盾会发生,但你不能让这些矛盾影响你的表现。 P140

只有在你们真的不能自行解决的时候,再过来找我,我会进行裁决。 P141

不用说,我之前提出的制定共识式决策的规则也适用于矩阵式组织。 P142

新产品是应该取消还是重新设计?工厂是应该关闭还是升级?人员是应该解雇还是保留?成功者和失败者的区别在于对最艰难问题的决定。 P144

在决策过程的早期,就要广泛收集相关数据。 P145

你可能很清楚整个过程,但是别人还是处于黑暗之中。 P149

一旦获得突破,你就渡过了这个决心时刻,进入了实施模式。 P150

了解你的决策风格,对每种风格中存在的隐患和陷阱都保持清醒认识,是成为领导人的重要一步,也是帮助周围人培养相关技能的过程。 P151

思考者将世界视为一个能够解决问题和完成任务的地方。 P152

思考者注重细节。 P153

我们为自己的聪明才智感到骄傲,但是同时,我们也会做出让我们看来非常蠢的假想。 P154

这项研究对人们认知的扭转还不止于此。 P155

这通常是由于我们所说的“可替代化”(nichifying)。 P157

替代方案的结果就是“影子组织”,即存在于正式组织之上的非正式组织。 P158

最重要的是,要确保授权的清晰。 P159

罗斯福除了给美国带来了思想领导之外,也带来了其他东西:他向人们展示了建立信任所需的四种个人特质。 P161

他的公司,莫登纺织厂(Malden Mill)刚刚在马萨诸塞州的劳伦斯开了一家生产抓绒布料的新工厂。 P163

但事情发展的方向与人们预想的完全相反,福伊尔施泰因承诺将在原地重建工厂。 P164

之后,在沃尔特40多岁时,为了实现迪士尼乐园的梦想,他再次将公司推至了灾难的边缘。 P165

” 6在苹果公司20世纪80年代的极速崛起,以及20世纪90年代的复兴过程中,史蒂夫?乔布斯对融合艺术和计算机一直充满激情,他曾说过:“我一直在说苹果是最具创造力的先进技术公司。 P166

他们使用“我们”这个词的次数是使用“我”的两倍。 P167

他们会引导他们的自我朝着建设伟大组织的宏伟目标迈进。 P168

具有创造性的交易不断产生。 P169

在和竞争对手卷入了商标纠纷后,他竟然和对方的CEO当众掰起手腕。 P171

1984年,民主党总统候选人沃尔特?蒙代尔(Walter Mondale)指责罗纳德?里根(Ronald Reagan)的政府是“失忆政府”,里根反驳道:“我认为那些指责我患有失忆症的话是不当的,我希望我能够记得是谁说的。 P172

教育家、心理治疗师维吉尼亚?萨提亚(Virginia Satir)曾写道:“一个人降生在这个地球上,沟通是决定他与别人关系以及他在这个世界上会经历什么的最大单一因素。 P173

随着时间的推移,我们学会了如何使用词语,学会了如何命名简单的情感和精神状态。 P174

随着年龄的增长,我们开始学习与他人对话,结识那些值得我们尊重和关注的人。 P175

只有第一种类型是积极的,其他类型的意图都会导致冲突。 P176

你必须学会辨别这些不同的沟通风格,学习如何根据不同情况改变自己的交流风格。 P177

但是,有五种意想不到的特性,却是与我合作过的每个伟大的领导者都拥有的。 P178

成功的领导人对不同的政治观点、宗教信仰和世界观都表现出高度的宽容。 P179

我们视野中到处都有困难的存在,有时甚至陷入一种自相矛盾、进退维谷的境地。 P180

假想陷阱:领导者需要做出艰难的抉择,但这些抉择几乎都是基于一系列的假想。 P181

这种世界观认为直觉和洞察力可以帮助我们挖掘更深层次的精神意义。 P182

良好的幽默感会助你一臂之力,但是建立一种不同世界观的人共同支持某种核心价值观的文化也是非常重要的(见第一章)。 P183

你需要学习如何成为一个高效沟通者,如何有效地使用四种能力去控制自己的意图和注意力,需要展示情商,按照人们熟悉的沟通方式做出回应。 P184

当他到达雅典时,他发现这家银行正陷入困境:由于其顾客服务质量的差劲,很多客户关闭了他们在这家银行的账户。 P186

在不到5年的时间里,银行实现了利润5000%的增长。 P187

在电话行业,手机打破了贝尔子公司(Baby Bells)的商业模式。 P188

这听起来容易,但是事实上并非如此。 P189

有关度量标准的实时或者近乎实时的交流,需要和授权人实施的变革同时发生。 P190

问题是,许多领导忘记了他们的角色就是要创建一个对话场所,让人们能够在其中谈论自己的工作,探讨改进的地方并听取建议。 P192

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