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高情商管理者的6个习惯:做个人人愿意追随的高情商管理者

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本书作者:斯蒂芬•E. 科恩 (作者), 文森特•D. 奥康奈尔 (作者)

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培养高情商管理技能是领导者提升管理能力的有效手段,在《高情商管理者的6个习惯》中作者提供了易于理解的高情商管理技能,即培养自我认知、培养同理心、遵循“黄金法则”、保持与下属适当的距离、巧妙批评、灵活应对不同类型的人。这6个习惯,为管理者提供一种新的管理方式,使他们能够自我指导,从而加强监督能力,更好地管理团队。


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当今职场中的人有着不同的文化、种族、性别、社会和家庭背景,这些差异造就了他们的价值观。正如我们本章前面所讲的,价值观在不同的文化中有重叠。具有广泛不同文化背景的团队仍然被许多共同的价值观联系在一起,通常这些共同的价值观是最重要的,比如遵循黄金法则的原则。但在组织或团队中,由于成员的认知不同,对刺激源的特定反应可能会有所不同。不同的背景和观点显然会影响人们对情况的反应。对于拥有多元化背景的员工的管理者来说,一开始可能会在“换位思考”和了解不同文化背景的参照标准上遇到问题。管理者可能在了解别人希望如何被对待上遇到困难,除非他能很好地理解双方存在的文化和行为差异。那么,不同背景的人能够为团队或管理者带来不同的文化或差异,管理者应该怎样做才能更好地理解他们的参照标准呢?

当然,解决这个问题第一步是培养同理心,保持理解和回应他人独特情况的开放性(我们对同理心的定义)。在进一步了解不同文化背景的员工时,你可以问很多开放式的问题。询问人们对管理者和个人都经历过的事情的反应,以评估这些看法的差异。例如,在与客户交流之后,简单地问一下:“在您的印象中,我们对客户反映的解释如何?”或者如果你们俩都参加一个演说,你可以问:“您今天对培训师有什么评价?他是怎么教你们的?”通过激发他人的观点,你可以了解他人如何过滤信息,对行为刺激做出何种反应,并在公司环境中如何认知事物。

 

案例研究

高情商管理者的6个习惯:做个人人愿意追随的高情商管理者根据可用的资源和项目执行周期,一家软件开发公司的开发人员会从一个项目调到另一个项目。项目团队主要由开发人员组成,项目领导帮助项目团队去了解客户的需求、项目的时间线和最终的交付成果。项目负责人对项目团队进行监督,然后向“业务线”主管提供意见,帮助完成对开发人员的绩效评估。

罗宾(Robin)是这家公司的一名开发人员,他有亚洲血统。他是一个非常有才华的开发人员,技术扎实而且很聪明,并且能和同事们以及他的“业务线”主管汤姆很好地相处。但他在一个项目上遇到了困难,这个项目由莉迪亚(Lydia)领导,她有拉美血统,大约一年前加入公司,是一个经验尚欠的项目负责人,在此之前她在几个项目上做临时顾问。她和一个重要客户关系很好,以前曾领导过这个客户的项目。

罗宾被分配到由莉迪亚领导的项目上,罗宾和莉迪亚就如何正确完成这个项目进行了激烈的讨论。罗宾忽略了莉迪亚的意见和指导,做他认为正确的事,即使莉迪亚可能不同意。罗宾在其他三个项目上都没有如此行为,而这些项目的负责人都是男性。

比如在一次电话会议中,这个会议由莉迪亚主持,并由罗宾和一位客户参加,客户注意到莉迪亚和罗宾间的消极气氛,便请客户关系经理注意这一点。这一信息随后被分享给汤姆,罗宾的“业务线”主管。

作为罗宾的“业务线”主管,汤姆应该如何解决罗宾的表现问题?

 

案例讨论

根据我们的经验,公司在解决这类人际关系问题时,会将遇到问题的两个人分开,这样他们就不会把自己的人际问题暴露给客户。或者,公司可能会尝试一种更强硬的方法,让两个人坐下来“给他们下最后通牒”,让他们找到一种能够更好合作的方式。“最常见的情况是,在这种对抗的潜在影响下,最容易受到潜在影响的人往往是地位更低的一方。”

罗宾和莉迪亚冲突的核心问题是用“分开他们”还是“给他们下最后通牒”来解决。的确,目前还不清楚冲突的性质是什么。也许管理者可以通过探寻文化上的细微差别来了解冲突的性质,而不是把罗宾的行为看成是单纯的逆反甚至是病态,管理者可以换位思考问自己:“我希望我的上司能做些什么,以此来更好地理解我对莉迪亚的反应?”换句话说,如果你的上司努力去了解事情的真实情况,而不是立即采取“好好干,要不走人”的解决方法,你是否会感激他?我们中的许多人会感激。如果我们运用黄金法则的信条,至少采取与强硬方法(“你需要改变你对莉迪亚的态度”)结合的方式,去探究是否存在文化差异问题,“态度不好”是关于什么方面。如果换位思考,我们会欣赏这种方式。通常,这种理解可以让员工将自己的行为视为一种自我保护行为。在强硬的方法下,特别是存在文化差异的情况下,两个人的矛盾可能会加重。未来发生问题的可能性并没有消失,如果有的话,因为挥之不去的积怨,发生问题的可能性会更大。

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高情商管理者的6个习惯:做个人人愿意追随的高情商管理者


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