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高效领导力 新时代领导力突破的15个关键

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高效领导力新时代领导力突破的15个关键)Leading YOU: The power of self-leadership to build your executive brand and drive career success
本书作者:(美)布伦达·本斯 (作者)

本书读后感· · · · · ·

布伦达·本斯,是一位世界上数十家知名公司700多位高级导者共事过的高管教练,她在《高效领导力》一书中揭示了15种最具破坏力的自我领导行为,并提供了纠正这些行为的实用技巧。

与许多书相比,这本书更强调自我领导,以及在人的同时管理好自己。

无论你是领导者,或是即将成为领导者,阅读这本书,你将有效提升自己的领导风度,打造出色的领导力品牌,成功地影响他人,让自己的职业生涯得到进一步发展。

在这15种最具破坏力的自我领导行为中,我今天为大家拆的是“非黑即白”的思考方式。通过我的拆解,大家可以了解什么是非黑即白的思考方式,以及如何用灰度来实现自我领导。

我的学习笔记

这些行为一直在拖他们工作的后腿——但是它们并不是某些文化特有的,或者说,它们并不是“西方式”或者“东方式”行为——我在数10个来自不同地理环境的文化中观察到了相同的行为。 P24

作为曾经的财富100强公司品牌管理人员和市场营销人员,我频频见证这一现象。 P25

高效领导力 新时代领导力突破的15个关键 经济管理电子书 第1张现在问题变成:身为公司的领导者,你有自己想要的品牌吗?如果没有,你应该负起责任来,寻找并定义你想拥有的领导力品牌。 P26

我鼓励我的培训客户避免以“非好即坏”的想法去看待事物。 P47

他们对你的欺凌和骚扰,往往是自己受害者心态的外在反应。 P48

如果你已经陷入这种“受害者话语”模式,那么你需要深挖你的内心——很可能你心中有个声音会告诉你,你配不上现在的职位以及更高层级的位置。 P49

如果与特定人物产生了冲突,你要冷静并自信地邀请他进行一场平等的对话,开诚布公地询问,“怎样做才能让这个解决方案更加有效?”退出并不是必需的。 P55

如果你将生活和工作视为一系列的学习经历,而不是像一个“关注着隐藏在角落里的邪恶”的“受害者”那样,那么你会停止担忧,让身体和精神双双进入更好的状态。 P56

她承认自己有一些固执,但是保险行业的灵活性会带来一些风险,而这正是玛丽莲不想见到也不愿承担的。 P69

她看着一个又一个部门同事获得晋升,而自己还在原地踏步。 P70

高效领导力 新时代领导力突破的15个关键 经济管理电子书 第2张

那么,为什么我们要使用这种思考方式呢?原因有很多。 P72

这位分析师的母亲忽然得了重病,她不得不承担起照料母亲的责任。 P74

让我们面对现实:工作和生活并不是处于黑白二色之中。 P75

如果只有一两个,说明你拥有合理的灵活性,能够在灰色空间中舒适地进行工作。 P77

当身处灰色区域时,怎样的情绪在你内心升起?迈出第一步的关键是,你要能够意识到何时要抛开惯常思维方式、变得更加灵活。 P78

你要如何开始战略性思考呢?首先,你要将更多的责任转移给那些注意细节的人,以便你能够专注于更大的愿景。 P87

用笔将圆分为两个部分,一部分表现你在执行任务、关注细节上花费的时间,另一部分表现你在战略性思考上花费的时间。 P88

这些联系对正在发生的问题是否有影响?以这种方式看待问题,就是战略性思考的全部内容:超越问题细节,从更高角度去看待问题,并以组织的最终发展目标为基础,寻找解决方法。 P91

但是,收购业务的负责人与法律部门的负责人无法也不愿(这也是一种选择,没错吧?)友好相处。 P92

然后,我又为他们提出另一项战略性思考练习:假装自己是来自公司外部的顾问,被公司高薪雇用来解决这个问题。 P93

就像走出非黑即白的思维方式一样,战略性思维也要求你付出更多努力。 P94

这不是说他抽了5万美元的雪茄,而是说,他花在抽雪茄上的时间价值5万。 P96

如果你对讨论“时间管理”感到懊恼,我完全理解。 P97

如果你发现,即使你每天工作10、12、14甚至16个小时,仍落后于工作计划,那么这意味着你需要大幅提升在该领域的自我领导能力。 P99

假装你自己是一名人类学家,正在客观观察你生活中发生的那些事,并且进行记录,没有任何调整、筛选或者评估的记录。 P100

将整个两周分析图挂在墙上,退后一步,仔细观察一下:哪种颜色最突出?排名第二的是什么颜色?第三呢?哪些颜色最少?如果你以前从没有如此精确地记录过自己的时间,这个练习可以让你大开眼界。 P104

不管你是否想要创建自己的饼图,你都要问问自己以下问题:你如何使用记录结果增强你的优势?你想要做出怎样的改变?然后,制定一个计划,将时间集中在你最想利用的地方,并大体描述你想在日程安排中做出的具体变化——所有这些,都要从你“对更高自我领导力的追求”出发。 P105

为什么会这样呢?以下是我与培训客户进行相关讨论时发现的一些常见原因。 P121

一直写下去,直到你发现说“不”带来的所有可能的好处。 P123

一个同情但坚定的“我现在无法这样做”就可以了。 P124

如果用攻击性的语气地去说,那么肯定会造成你与请求者之间的间隙与矛盾。 P125

你要识别并奖励自己每一次成功的“不”。 P126

说“不”是个练习应变和尊重的绝好机会,尤其是对方表现得不可理喻时。 P127

不要让他们猜测你的答案,这只会引起对方的焦虑。 P128

显而易见的是,他们无法有效合作的状态会破坏公司的整体感,进而阻碍公司的发展与成功,除非他们能够尽快采取措施改变这一点。 P149

请记住:没有两次冲突是完全相同的,因此具体情况具体处理才是最佳方法。 P150

如果你是一位优秀的自我领导者,你能够在争论双方走上正确轨道时后退一步,让他们自己找到通往共同目标之路。 P151

人们更愿意去遥远的地方寻找工作,出国工作的想法并不像过去那么艰难。 P155

也许你现在正在想同样的事情:“我没有偏见!”有些人甚至会对这个词产生强烈的负面反应。 P156

一个穿着西装、打着领带的白人男子站在接待处办公桌后,欢迎他们。 P157

我们根据从小被教授的内容来进行分类。 P158

每个人看起来都很凌乱,穿着不太好看的衣服,皱着眉头,脸上挂着心神不宁的表情。 P159

我们越快地判断和评估某人,我们的大脑就会越快地将他们归类为“朋友或敌人”。 P160

玛丽琳的老板不停地派遣她和她的团队进行毫无意义的追逐探索——这对于他来说可能是一个自我领导力的挑战,对于玛丽琳来说也是如此。 P180

下面是一些实用建议:·引导老板和同事们建立新的、高效的工作行为的最佳方法之一是,首先进行客观的、事实性的陈述,然后提问一些有力的、开放式的问题,这些问题应该是关于公司愿景或更高管理层级的。 P181

带着这些建议,我的客户玛丽琳对她的老板德里克进行了“向上指导”。 P182

你可能受到同行的挑战,或者首席执行官的赞扬,也许你需要解雇某人,或者努力获得工作成果,不管经历了什么,你都要保持客观,并且询问自己:“现在,我的自信受到了怎样的影响?”然后思考你这一天的经历对你的自信造成了怎样的冲击。 P200

一旦你掌握了导致自己信心起伏的触发因素,你就能够事先抢占触发器,进而避免自信的下降。 P201

但是在其他方面,你又表现得如何呢?下面是一张自我评估表,列出了我认为的15个最重要的风度表现。 P202

我告诉我的客户说,“如果你想要成功的事业和更高的报酬,请学习自我推销!”尽管自我推销有诸多好处,但大多数高层领导者仍然会避免分享自己的“胜利”。 P210

另一个需要考虑的点是:通过追踪你的成绩,你能够更好地准备下一次绩效评估,而不需要花费大量的时间进行反思和写作。 P211

多多提及那些工作优异的团队成员,这将向你的老板展示你是一名毫不居功的出色领导者。 P212

卡罗尔来找我帮助她解决迫在眉睫的可见度问题:她是一位高层领导者,在她的领域里很受尊重,并且即将被提拔到一个更高级别的职位,这会让她在整个组织中的可见度更高。 P216

如果卡罗尔坚持对可见度的老想法的话,他们可能会感到自己是无关紧要的。 P217

为了确保我的课堂参与量,我开始记录我在每门课上的发言频率和时长。 P218

新工作意味着,在11个国家中她都有着虚线下属,但是她对这些虚线下属或各国公司领导者并没有任何“直接权力”。 P246

而且,我们往往要在深夜或凌晨与不同时区的人进行对话,这样我们就无法以精力充沛的巅峰状态施展我们的影响力。 P247

你通过哭闹影响你的母亲,让她抱着你。 P248

然而,你的老板不愿意采纳你的想法,因为这个想法没有经过证实,还涉及一定风险和成本。 P249

我问他们,“我想知道,和你一起工作的人也这么认为吗?”实际上,我们都在不断地利用压力来影响他人,例如,“明天早晨八点整我需要文件出现在我办公桌上,不许有差错!”这是一种让人恐惧的情绪策略,但是我们可以在恰当时候谨慎使用——因为它非常有效。 P259

你相信“问责伙伴”的作用吗?加州多明尼克大学的研究显示,那些每周定时给老板和同事发送最新工作信息的人,其达成预定目标的机率要高出其他人33%。 P285

定期询问对方需要你做些什么,确保双方都知道激励彼此的最佳方式是什么。 P286

你能找谁呢?·你不想向最高层领导者或者董事会成员吐露自己的心声,因为你担心他们会评判你、认为给你如此重要的职位是错误的。 P290

他从哈佛商学院招聘我进入宝洁公司,那也是他的母校,所以他在招聘过程中已经对我有所了解。 P291

但事实并非如此。 P292

每名领导者都有责任培养自己的下属,那时他们也有大量时间进行一对一指导。 P293

更有趣的是,在同一时期,更多女性进入职场,而愈演愈烈的全球并购扩大了工作场所的文化多样性。 P294

你现在可看到,为什么在一项对北美、欧洲和亚洲的首席执行官的调研中,有91%的参与者表示“培养领导者”是公司发展的最重要因素。 P295

为什么要为高管培训/教练投资?简单来说,根据统计数据显示:回报是值得的!一项对370名与高管教练合作过的参与者的研究显示,该小组的绩效表现从第50百分位上升到了第93百分位。 P296