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给你人和钱,你会怎么管

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本书作者:赵伟

在管人的过程中最忌讳的是什么?是过于苛刻,压制了下属的成长并让他们感觉到了这一点。很难想象,今天还有许多公司的管理者依靠压制员工来显示自己的权威,或者以这种手段来维护自己的地位。当然,多数管理者对员工的压制并不是故意的,不是所谓的“为了压制而压制”,有的情况属于“想刻意锻炼一下员工”,有些则是由于没有对员工的需求给予足够的关注和支持。

以上是读后感,我的学习笔记如下

当然,他们也非常擅长利用企业的资源来招募、组合和驱动一支具有优秀人才的团队,从而为企业的目标服务。 P9

老总本以为此举可以赢得员工的心,但是员工对这项制度视若无睹。 P10

分享权力最好的做法就是一事一权,员工做多大的事情,企业就要给他多大的权力。 P11

就像我们要将一只大象装进冰箱,管理者要做的不是研究如何将大象缩小或将冰箱放大,而是给出最简洁的步骤:第一步,打开冰箱门;第二步,把大象装进去;第三步,关上冰箱门。 P13

给你人和钱,你会怎么管 经济管理电子书 第1张

公司成立之初,他学习20世纪90年代的阿里巴巴公司的管理模式,在招聘和用人等方方面面对“历史已证明有效”的经验照搬套用。 P24

这个人兑现了承诺,对“企业”是有利的,平时不尊重亡者死后才装腔作势大哭一场、当众行叩拜之礼展示自己悲痛的人,就像企业中领导来了努力表现、领导一走立马打哈欠的家伙。 P25

这个过程看起来没什么大问题,一线员工做业务需要钱,经理点头,财务审批,给了员工自由支配的空间,以免每笔支出都走一遍申请流程,听起来合情合理。 P26

如果分钱不公,团队中的重要成员就会与你离心离德,早晚都会离开,你的事业也就做不起来。 P37

在早期的行政主管生涯中,巴博萨曾对我传授过两条吸引优秀人才的原则:第一,为他们提供一份书面契约。 P38

比如当市场发生突变时,销售部门的员工仍然按照公司的既定计划和惯例与客户签下了合同,给公司造成了损失,影响到了整个销售部门的业绩,作为经理如何处理他的这种行为呢? 山东一家化工品企业的销售主管朱先生就遇到过这种情况。 P39

第二,作为部门经理,用对一个人的不公,换取对大部分人的公正,本身就是一种不公正的行为。 P40

当然,多数管理者对员工的压制并不是故意的,不是所谓的“为了压制而压制”,有的情况属于“想刻意锻炼一下员工”,有些则是由于没有对员工的需求给予足够的关注和支持。 P44

以上这些手段在很多管理者身上或多或少均有体现,或许你在某些时刻也有类似的想法。 P45

壁报也多以表扬员工的成绩、公布人才的进步为主,充分肯定员工的成长,避免了某些管理者因为个人喜好而压制下属的发展。 P46

例如,山姆·沃尔顿会持续不断地巡视各地的沃尔玛商店,与员工握手,并记住他们名字。 P47

给你人和钱,你会怎么管 经济管理电子书 第2张慢慢地,肿瘤将压迫到大动脉,再挤压主要器官,企业这个本来健康的身体很快就会发病,有时甚至是突然发病,不给管理者预防和改正的时间。 P53

做企业的都清楚一句俗话:“做生意的首要大事是找一个好财务。 P54

企业的大部分问题都需要他们解决,80 %的利润也由他们创造。 P55

按他的说法,团队是一群为了同一个目标而相互合作的人所组成的有组织的群体。 P56

社会分工的日益细化,商业合作的日益普及,都让个人英雄主义越来越没有用武之地。 P57

他清楚地知道怎样用人才能最大限度地发挥员工的才能,他也知道企业的发展需要创造性地培养人才,而不是自己什么都做。 P58

管理者要懂得用“光明前景”号召员工号召员工的最好办法,就是让员工觉得你可以带领他们走向一个美好的未来,跟着你,他们可以逐步实现自己的梦想。 P60

信任是一种复杂的社会和心理现象,它是人和人健康关系的开始,也是企业经营管理的基石。 P71

在这种氛围中,人们形成的乐于助人、互帮互助、共同发展的精神面貌对企业具有强大的推动力,也有利于管理的开展,体现管理者的用人水平。 P72

说得简单一点,直觉其实是一种“不确定性”。 P73

就像一群羊在草原上,牧羊人要为它们画好各自的领地,再对不同的领地分配牧羊犬。 P79

所以,为了让公司良性运转,避免管理大权集中到一个人的手上,必须授权,让有能力、遵守公司价值观的员工也参与到管理中,形成一个管理团队,互相制衡。 P80

比如:我辛辛苦苦做了一件事,为何没回报,公司为何不满意?员工十分生气,这是工作思维,每做一点工作就想“价格匹配”,需要及时的回报。 P82

我经常与一些企业管理者交流,在谈到财务管理问题时,人人都有自己的苦恼,钱不是想象中那么好管的。 P94

从公司管理和经营的角度来看,乔布斯既是一匹优秀的千里马,又是一位有眼光的伯乐。 P95

只有在对比了大量的信息之后,你才能做出一个正确的决策。 P96

员工经常从自己的角度想问题,他们本能地这么做。 P97

人格魅力强大的管理者在增强团队的凝聚力时,往往能收到意想不到的效果:他发布的命令会得到彻底而完全的执行。 P107

一诺千金的个性诚信是管理者最值钱的荣誉,是最闪亮的招牌。 P108

长此以往,当你再有什么许诺时,员工也不会相信了。 P109

通过这种方式,蒙牛集团牢牢控制和驱动着整个企业,每个人的工作业绩不断地向前,厚积薄发,推动企业的成长。 P117

特别是企业中的优秀人才没干劲,看不到上升通道,企业就会“越大越危险”。 P118

历、资历均无差别,工作性质也相仿,为何他每月拿一万元,我才拿六千元?四千元的差距是不是有点太大?”你怎么回答呢?对于这个问题,我建议管理者选在假期前,或者重要的工作开始之前有针对性地与员工沟通。 P135

对春风得意的下属,上司要用其他失败的案例提醒他,告诉他再成功的人曾经也有过严重的失误,没有人像他想象中那么伟大。 P136

这是对管理和沟通存有的一种极大的误解——你以为挽留人才只是一个结果,要在最后才能决胜,其实它是一个漫长的过程,每个环节都很重要。 P137

我在国内见过很多要坚定辞职、无论如何也不肯留下的人,主要原因便是他所在的公司不讲规则,缺乏职业化的环境。 P138

这位副总说:“他的工资在行业中处于中等水平,月薪不到15 000元,如果跳槽的话也许能多拿2 000元,涨薪倒不是问题,关键是他公开地提出了这个要求,很多新入职、从事和他相同工作的工程师也知道这件事,那么麻烦就大了,大家在观望,如果给他涨却不给其他人涨,大家就有意见,如果不给他涨,他很有可能就离职了,这样对我们公司的项目影响很大。 P139

作为企业的当家人和团队的负责人,你不仅要解决部门层级的冲突,化解分歧,更要拥有另一种能力:利用下属的分歧,刺激内部功能性的冲突,激励不同部门和员工之间的良性竞争,以促进企业目标的达成。 P141

这是企业和团队的“完全执行力”的体现,团队主管的命令不是廉价的处理品,当任何人都不知道该谁负责的时候,责任就等于零,执行力也就无从谈起。 P145

这也是一个树立你的领导者形象的途径,因此为了保证团队的执行力,必须使自己具备卓越的口头发布命令的能力。 P146

所以我发现辛辛苦苦工作一个月与轻轻松松应付一个月的薪水没有大的差别,我为什么不让自己轻松一点呢?”业绩中等的员工对此的看法虽没有那么激进,但基调是一致的:“虽然在销售过程中,我的业务能力逐渐得到提升,但是薪资水平没有达到我预期的效果,与我期待的有些距离。 P162

当然,前提是他们为企业或者自己的部门创造了足够的利润。 P163

不少企业的当家人和我谈到这个话题时都有类似的看法,他们把信息化视作一些工作的技术工具或IT系统的应用,把信息化与管理孤立开来。 P178

这就对管理提出了更高的要求,一方面我们不能抱残守缺,故步自封,要大胆突破;另一方面,我们也要听取员工的心声,调查企业的实际情况,在创新方面成为一个务实主义者。 P179

桑迪说:“高等教育的几年时间对一个人的潜质、品格、工作严谨性和创造性的形成至关重要,企业和管理者千万不能寄希望于在工作中进行二次塑造和培养。 P186

我重点强调的是团队主管的人格魅力:(1)除了物化的资源(人、财、物、信息以及组织所赋予的奖惩权等),你有没有别的手段?(2)员工对你是否有敬爱、佩服、信任之情?(3)员工是否会自觉自愿地追随你?企业的管理更多是依靠物化的资源,这是最初级的管理。 P187