您的位置 : 首页 >> 经济管理电子书

哥伦比亚商学院商业策略课

下载方式

哥伦比亚商学院商业策略课
本书作者:伦纳德·谢尔曼 (作者), 李欣 (译者)

本书读后感· · · · · ·

非常有干货,谢尔曼有自己的理论体系。举案例只是为了用有趣的故事说明理论,不是给读者当新闻看的,而且对绝大部分读者来说,所案例很新。这本书刚刚入选《出版人》杂志年度书单,很不错!

我的学习笔记

对持续创新的需求在吉姆·柯林斯出版了他头两部关于如何获得经久不衰的商业成功的著作之后不久,(21)克莱顿·克里斯坦森也出版了有关颠覆性技术的开山之作。 P30

哥伦比亚商学院商业策略课 经济管理电子书 第1张许多行业的最终结果就好比特性-功能的“军备竞赛”,竞争对手们争先恐后地不断改进其高精尖的产品,力图压倒对方。 P32

在许多行业,颠覆性技术最终会淘汰老产品,引入全新的竞争对手和产品性能标准。 P33

如果一个颠覆性创新能以比现有产品更出色的性能和更低廉的价格进入市场会怎么样呢?这正是引人注目的大爆炸式颠覆者的价值主张,它会顷刻间掀翻原本稳固的公司,就像拉里·唐斯(Larry Downes)和保罗·努涅斯在他们最近的新书中所描述的那样。 P35

但是,2007年,智能手机版谷歌地图发布了。 P36

唐斯和努涅斯夸张地警告:“你无法预见大爆炸式颠覆的到来,你无法阻止它,也无法逾越它。 P37

对有意义的差异化产品的需求我在哥伦比亚的商业战略课上,经常会跟学生分享我最近购买一瓶洗发水的妙趣逸事。 P38

换句话说,它们已经变成了某种形式的模仿大师。 P39

以袜子为例,这类商品潜在的弱点在于它的一大特点,而这个特点正是我的学生认为这类商品无法实现突破性创新的原因:袜子实在是乏味无趣!它们总是成双成对,满足纯粹的功能需求(例如,运动袜和连裤袜),几乎不会产生情感诉求。 P40

红海指传统市场,在明确的产品分类标准界限之内运行(即表1.2中的第三列),鲨鱼般的竞争对手在激烈的商战中血腥地相互厮杀,抢夺现有客户。 P42

蓝海市场中胜利者的成功突围终究还是会引发竞争,再次把蓝海变成红海。 P43

哥伦比亚商学院商业策略课 经济管理电子书 第2张

销售额销售人员的报酬往往与短期的销售额挂钩,而推销得到市场认可的成熟产品更能保证销售额。 P44

在世纪之交,互联网泡沫破裂和全球经济深度衰退惊醒了人们,高管们将注意力转移到了运营管理上,并将其作为成功实施战略的先决条件。 P53

例如,虽说克莱顿·克里斯坦森对我们理解产品生命周期动态学做出了巨大贡献,但其他形式的颠覆性技术也能极大地重塑竞争格局。 P54

但是,当苹果继续寻求新的增长机会时,它把目标集中在其核心技术的5个邻近领域里——汽车、家庭自动化、康体、支付和游戏——其中,每一个领域都足以支持其未来的大盘股业务。 P55

这些结果反过来又成为长期盈利性增长的重要驱动力。 P56

他的次子约翰在位于沃加沃加(Wagga Wagga)的查尔斯特大学(Charles Sturt University)学过葡萄酒酿造学,并在另一家澳大利亚酒厂工作过,1994年,约翰接管了家里的生意。 P76

多伊奇觉得有机会从澳大利亚引进一个有战斗力的品牌,就和澳大利亚贸易委员会联系,以寻求合适的葡萄庄园作为合作伙伴。 P77

多伊奇回忆说:“约翰·卡塞拉因为这件事感到很羞愧。 P79

各行各业的顶尖者的平均股东总回报至少为17%,即使在表现欠佳的后四分之一的行业中,也至少有一家公司在过去10年中的平均TSR高达40%以上。 P97

为了说明这一点,我们可以看看赫什与兰根的另一项分析,他们不仅观察了65个行业在2001—2011年间(如图2.7所示)的业绩表现,而且也关注了这些行业在此前10年的业绩表现。 P98

但是,正如风险投资家马克·安德森(Marc Andreessen)所警告的:“MBA毕业生其实就是一个非常可靠的反向指标——如果他们都想要进入投资银行业务,那么离一场金融危机就不远了;如果他们想要进入科技领域,则意味着产业泡沫正在形成。 P100

当求职者一拨拨拥向一个特定的行业,你最好的选择就是朝着不同的方向前进:无论当前的行业表现如何,基于以下三方面的考虑而选择一个特别的公司:☆ 你真的对这家公司感兴趣。 P101

2005年,美国最大的葡萄酒零售商嘉露酒庄(E.&J. Gallo Winery)收购了位于加州的一家中型葡萄酒厂贝尔富特酒庄(Barefoot Cellars),这家酒厂拥有强大的平民主义品牌形象。 P102

2013年,世界上最大的葡萄酒零售商,同时也是黄尾袋鼠最大的客户好市多(Costco),宣布将不再代销黄尾袋鼠葡萄酒,转而销售其廉价的自有品牌——柯克兰(Kirkland)。 P103

时间会告诉我们,黄尾袋鼠是否能再度辉煌,在美国市场中开辟一片新的发展天地。 P105

同时,西南航空还是保持不收取行李托运费和机票改签费的少数几家航空公司之一,并且也改进了舱内服务设施,如提供舱内Wi-Fi,因而,西南航空仍能实现其有意义的产品差异化。 P106

在任何一个行业,一家企业如果能够发现并利用各种机会来提供有意义的产品差异化,并能在战略上整合整个组织,从而有效地提供产品和服务,便可以享受持续的增长和赢利。 P107

《60分钟》节目组早已派记者前往林木宝的中国供应商处进行调查,该供应商承认他们是有意地采用了成本低廉的制造工艺,甲醛超标,却贴上了符合加州法律标准的标签。 P139

宜家自一开始就走不同的路线。 P140

他在2011年出版的自传中阐述了星巴克的商业目的:作为一名商人,我们内心深处渴求与消费者建立感官和情感上的纽带,靠讲述的故事,一遍,两遍,乃至无数遍。 P141

到2000年,舒尔茨卸任CEO时,星巴克已经在全球开设了近4000家门店,营收超过20亿美元,市值超过70亿美元。 P142

2008年,舒尔茨为了巩固星巴克的核心价值观,斥资让一万名门店经理到新奥尔良市(New Orleans)参加公司全球会议。 P143

20世纪美国最大的公司AT&T,因无法适应撤销管制以及无线技术的崛起,最后被迫以其历史峰值的一小部分把它日渐减少的资产卖给了自己以前的区域分部。 P168

诺贝尔经济学奖获得者保罗·克鲁格曼(Paul Krugman)(19),受人敬重的学术商业理论家克莱顿·克里斯坦森(20),《华尔街日报》科技记者、畅销书作家尤卡瑞·凯恩(Yukari Kane)(21)以及思爱普董事会成员、《明镜周刊》(Der Spiegel)作家斯特凡·舒尔茨(Stefan Schultz)(22),都预测后史蒂夫·乔布斯时代的苹果公司前景黯淡。 P169

竞争优势法则人们之所以会认为公司不能长期保持盈利性增长,是因为人们认为一家公司的竞争优势会不可避免地随着时间的推移而削弱。 P182

相反,那些成功的公司一定会重新思考消费者价值主张和新产品的概念,而且思考的对象不仅仅是现有的消费者,还有潜在消费者,即对目前产品的体验感觉不佳的消费者。 P183

尽管已经给他们提供了大量关于库尔斯70年代的市场环境和使其大获成功的方法的信息,但是,大多数学生在用简洁语言整合公司战略实质内容时,仍然颇感吃力。 P204

除此之外,由美乐首创的清淡型啤酒越来越受欢迎,逐渐侵蚀了浓郁型啤酒的市场份额,而库尔斯只有一款产品——浓郁型库尔斯盛宴(Coors Banquet)。 P206

如果你的竞争对手最近在增加宣传成本的支持下,推出新口味、新包装设计和物有所值的变形产品,那么迫于压力而扩展产品线似乎就是难以抗拒的了。 P320

举个例子吧,如果你想为爱犬购买小饼干,亚马逊将为你(和你的爱犬)提供100多种独特的选择。 P321

隔离和衡量这些影响非常困难,这往往会使公司为了控制过度的复杂性而做的努力更加复杂化。 P322

这一战略使其物流和服务运营变得复杂,需要整批装运冷冻食品,再存放在店里的冰柜中,每家分店按照预先工序做好,再通过加热灯保温。 P323

要求作为样本的消费者基于15种基本属性,按照从1到7的级别(从最差到最好)对20多家女装零售商进行评估,其中包括性价比和时髦度。 P337

通过计算20多家零售商在15项属性中的平均评分,就能创建任何一对性能特征的感知图,正如图9.1所示。 P338

圆圈的大小与每个消费群体的消费者数量是成比例的,每个圆圈的中心位置,是对这个特定消费群体来说性价比与时髦度的最佳平衡点。 P339

西尔斯、布里奇和随意角处于特别危险的位置,它们似乎和任何一个群体中的消费者都脱节了,这表明,它们需要彻底地反思其产品和市场策略。 P340

1973年,一个偶然的事件使得后来成就了便利贴的那种胶黏剂起死回生了。 P375

在3M公司员工热情的支持下,西尔弗和他的同事终于获得管理层批准,于1977年在四个城市对当时被称为随手贴的便笺进行试点测试。 P376

本文版权归原作者所有,请支持正版。此处仅提供个人读书笔记 https://yigefanyi.com/gelunbiyashangxueyuanshangyecelueke/
返回顶部