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绩效使能:超越OKR

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本书作者:况阳

最近读的三四本 OKR 相关的书里面最好的一本;作者是研发出身,然后在华为做 HR(现在阿里),推动了 OKR 在华为从100人到8万人使用的过程。双线在聊 OKR 以及绩效管理 3.0,结合历史、我们所处的时代,由点到面,面面俱到,五星推荐。

以上是读后感,我的学习笔记如下

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绩效使能:超越OKR 颠覆KPI的绩效管理3.0,席卷硅谷、华为、百度、小米等的工作管理法。推动华为从100人到8万人实践OKR。

OKR认为内部动机能激发出员工持久的工作热情,尤其有利于创造性工作。 P12

绩效使能:超越OKR 经济管理电子书 第1张

但可惜的是,不少企业并没有创设出人尽其才的良性机制,甚至有的企业采取的管理制度抑制了人的能力,造成了很大的人力资源浪费。 P13

不少企业的现状是过于重视外部动机,结果陷入激励的金钱成本越来越高、效果却越来越差的困境。 P14

公元2世纪,罗马帝国时期,托勒密沿着地心说的假设,发展出了一套严密的模型,这套模型基本能够解释当时所看到的大多天体现象。 P16

又过了两百多年,1905年爱因斯坦发表了狭义相对论,并在此基础上继续拓展,于1915年提出了广义相对论。 P17

据称,弦理论是现在最有希望将自然界的基本粒子和四种相互作用力统一起来的理论,科学家仍在为此不懈地努力着。 P18

但在推行OKR的过程中,人们会反复地问:OKR和KPI究竟有何不同?OKR究竟能给企业带来什么价值?为了回答这一问题,我曾经把目光投向全球的明星企业,用心观察、深入分析了谷歌(Google)、通用电气(GE)、微软、IBM、百度、阿里巴巴、腾讯等成功企业的优秀实践,试图分析它们的绩效管理方式。 P19

绩效使能:超越OKR 经济管理电子书 第2张自给自足的农业经济,导致农民们几乎都是全能型人才,为了生存他们几乎什么都会一点(虽然不是特别专精),他们既能很好地种地,又能纺织做衣服、鞋子、袜子、帽子……因此就工厂工作的技术含量而言,无论是之前在家里的小作坊式的生产,还是集中到工厂里的这种批量式生产,并无本质变化,甚至还有所降低。 P46

这一时期,各地工厂林立,竞争加剧,摆在工厂主们面前的一个现实问题就是:如何最大限度地提高工人们的工作效率,以赚取更大的剩余价值?这期间出现了一位影响至今的伟大人物,即科学管理之父泰勒。 P47

当时,不管铲取铁矿石还是搬运煤炭,工人都使用铁锹进行人力搬运,雇用的搬运工动不动多达五六百名。 P48

进一步地,他还设定了一天的标准工作量,对超过标准的员工,给予薪资以外的补贴,达不到标准的员工,则要进行作业分析,指导他们进行作业方式改进,使他们也能达到标准。 P49

泰勒在《科学管理原理》一书中这样记述:“我想看看你是能拿高薪的人,还是和厂里那些没用的家伙一样不行。 P50

高效能的管理者,应当总能及时地将公司的愿景和努力引导到一致的方向上,激励下属在正确的方向上投入最大努力,鼓励他们在公司所期望的方向上发挥其最高专业水准,而不是漫无目的成为无用领域的专家,应当把高超的专业技能当作达到企业绩效目标的手段,而不是把达到高标准本身当成努力的目标。 P67

以此最终组织形成一个全方位的、全过程的、多层次的目标管理体系,提高上级领导能力,激发下级积极性,保证目标实现。 P68

自我控制体现在两个方面:·目标制定过程中的自我控制:他提倡由管理者自行开发和设定本单位的目标,然后经由高层管理者审批同意后即付诸实施。 P69

最后,当目标实现以后,意味着人们的愿望和追求得到了实现,看到了自己的预期结果和工作成绩,因而在心理上会产生一种满足感和自豪感,这样就会激励人们以更大的热情和信心去承担新的任务以达成新的目标,从而形成一个良性循环。 P70

最后在一段时间之后(通常是半年或者年度),评估下属目标达成情况,并给予相应的评级或打分,以对下属的贡献进行量化评估,作为日后晋升或薪酬激励的输入。 P71

在中国,数据的开放程度较高,企业拥有很多客户相关数据,因而在算法具备的情况下,可以从海量数据中提取出相关模型实现智能分析和智能学习;而在欧洲,数据受隐私法保护非常严,企业要想获取到足以支撑机器学习的海量数据,需要花费很多精力,甚至是不可能的。 P119

这样的数据量,靠传统计算机,甚至是传统计算机构成的云计算,都无法满足运算需求。 P120

可能有不少人会问:那么,我作为商业组织的企业主,我的目标是要赢利,绩效使能的目的如果不是像传统绩效管理那样强调员工在岗位职责上的贡献,那么企业何以赢利?莫惊慌!中国古代文学博大精深,其中往往蕴藏中深刻的道理。 P122

凡御之所贵,马体安于车,人心调于马,而后可以进速致远。 P123

绩效使能,就是要将企业对绩效的关注点,从结果转向过程和员工的内心,从驱动员工转向使能员工,驱动是用外力驱赶,是外部动机,是胡萝卜+大棒,使能是用内在兴趣和意义感激发,是内在动机,是兴趣+自主+胜任+关系的复合体,这一切做好了,好事自然成!往往,那些急于求成的人,最后是功败垂成,而那些一心做事的人,最后却功成名就,就是这个道理。 P124

为什么会这样呢?那时的教育方式比较简单粗暴,每天老师教我们认字、背课文,然后第二天听写,错一个字打一竹棍,几乎每个人都挨过打,一堂课挨上一二十竹棍是很正常的事,每天放学回家的时候,很多小伙伴的手都还处于疼痛和麻木状态。 P137

处于内在动机状态下时,个体的自主、胜任和关系三个基本心理需求得到高度满足,精力充沛,充满活力,极富创造力,行为可持续性最好,身心处于最健康状态。 P145

认为用强制和责任感就能增进观察和探索的乐趣,那是一种严重的错误。 P146

用一张图说明内在动机与外在动机间关系,如图3-2所示。 P147

实施这种做法的组织,很难想象一旦没有绩效评价作为紧箍咒后,员工还会不会干活。 P148

正是这个原因,员工会特别看重绩效,只做能出绩效的工作,那些需要付出额外努力但又难以见到成效的工作,鲜有人碰。 P149

事实上,这个研发团队在华为内部是一个相对优秀的团队。 P150

高自主取向的人,倾向于感知到环境的积极方面,将环境视为一种支持性环境;低自主取向的人,倾向于感知到环境的消极方面,将环境视为一种威胁和控制手段。 P185

这表明:当个体基本心理需求得到满足时,不仅能带来高绩效,还能促进个体的自我调节能力,避免抑郁、焦虑等心理疾病,个体更加充满活力。 P186

所以组织可以通过提升管理者的领导能力,让领导者具备教练式辅导能力,理解和支持下属,同样可以获得较高的基本心理需求满足度,从而提升员工的绩效表现。 P187

当公司是发展导向时,员工对负面评价意见会更开放,更容易接受批评和意见,而如果公司是评价导向时,由于和利益休戚相关,员工必然会以封闭的心态去看待主管的评价意见,其结果必然是:一方面主管想尽各种方法收集员工不胜任的证据,试图说服员工在某方面做得不够好,而另外一方面员工也在想尽各种方法收集自己已经胜任的证据,两者很难在同一个频道上沟通。 P231

而实际上,OKR更强调自下而上的目标制定,即让员工充分发挥其主动性,帮助组织一起寻找突破方向,制定组织OKR,然后再思考自己能为这个组织目标做些什么,制定个人OKR。 P232

但OKR则全然不同,员工制定的OKR,默认情况下是全公司可见的。 P233

在创新领域,如果目标定得过于具体,只会限制创新者的想象空间,让他们疲于应付指标的达成,这个时候,自下而上地通过OKR让每个人自主制定目标,最能激发个体的创新热情。 P251

员工所需要做的,只是不断地提升自身的技能,让自己的能力和任务难度匹配,有能力完成更多更重要、更复杂的任务。 P252

以后不要再质疑个人目标设置的价值,你需要做的是将个人目标引导到以团队为中心的团队目标上来,让个体既能看到团队目标,也能看到自己对团队目标的贡献度,一切围绕团队目标去开展工作。 P263

这或许就是为什么很多企业认为团队是不推不动,只能棍棒底下出人才的原因。 P264

整个过程共分为5个步骤:步骤1:团队主管首先系统总结团队过去的工作业绩及差距,并给出建议工作方向。 P265

上面是团队OKR众筹的通行做法,在实际实施过程中,为了加快团队OKR的收敛速度,可以将团队成员基于业务相关性分成若干个研讨小组。 P266

我们曾对采用OKR众筹的团队做过一次员工访谈,所有员工均能清晰地说出他们的团队目标是什么,也就是说,通过OKR众筹,这一比例提升至了100%,显示出团队成员对团队目标的共识程度是多么的惊人,团队目标已经深入他们的内心,他们已经发自内心地在为之不懈奋斗。 P267

那么,个人OKR要如何制定呢?事实上,在有团队OKR作基础输入之后,个人OKR的制定变得极其简单了。 P269

绩效使能:超越OKR


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