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极致服务:如何创造不可思议的客户体验

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本书作者: 肯·布兰佳 / 【美】凯西·卡夫 / 【美】维基·哈尔西

本书读后感及个人笔记分享· · · · · ·

有一天,我去小区附近的一家蛋糕坊买蛋糕。在我挑挑拣拣各种口味时,服务员耐心为我介绍;在我在一堆零钱中找到面额比较大的钱时,服务员提醒我慢慢找,不急,不要把钱掉了。她说经常有顾客急急忙忙把钱掉了,让我慢慢来。在我把钱递给她时,她的手碰到我的手,她对我说:“你的手好凉啊,外面是不是很冷?”就是这么简单一句,让我心里很温暖。我想,这就是好的服务。让人感觉很舒服,有一种被关怀的感觉。


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极致服务》这本书,在我一拿到手时,就忍不住想要阅读它。

首先是它的封面装帧吸引了我。明亮的黄色让人有一种温暖的感觉。小精装的设计拿在手里感觉很舒服。这本书不厚,读起来很轻松,大概一个小时,我就看完了。

极致服务:如何创造不可思议的客户体验这本书的作者是当今商界最具洞察力的情景管理大师肯•布兰佳,该书通过一个叫做凯尔西的女孩子的故事,为读者展示出了极致服务理念在企业管理运营和日常生活体验中难以估量的作用。凯尔西是一家零售连锁店的店员,同时在商学院学习一门叫做“极致服务”的课程。该课程以“ICARE服务模式”为核心,包括理想服务、服务文化、专注、回应、赋权五个方面。凯尔西把在课堂中学到的东西运用到工作中,并在生活中去发现好的服务和不好的服务带给人的不同感觉。书中描述的那些让人难忘的服务体验激起了我极大地兴趣:比如在凯尔西祖母治疗的诊所会在客户生日时寄上一张生日卡,比如棒球场上卖花生米的服务员会把花生米直接扔到戴着棒球手套的客户手里,好似做游戏一般,为客户留下愉快的记忆,比如在动物园里游览车的司机幽默风趣的让棕熊“一招鲜”对着生日的凯尔西的祖母挥手……我禁不住回忆,在我的生活中,曾有过哪些难忘的被服务的体验,有哪些店是因为它让人难忘的服务体验而吸引我时不时想光顾?

不管我们从事何种工作,都逃不开与人的关系。服务是一种关系哲学,与内部员工之间,与高层领导之间,与客户之间,如何建立一种良好的关系,如何把极致的服务化成一种让人很舒服的感觉,是我们每个人都希望学会的东西。《极致服务》这本书,就是有着这样的魅力,在简短的故事中,告诉人们如何做到极致服务,如何去感受生活中无所不在的服务文化,如何让生活因“服务”而发生改变

“组织的服务愿景和价值观越清晰,就越容易建立起浓厚的服务文化,因为每位员工都会专注于其工作重点,并了解组织对他们的预期。并且,这有助于让每位员工清晰地建立其服务观。作为一名服务提供者,你有怎样的服务观决定了你将如何为客户服务。”教授停顿了一下。

“今天,我请到了一位特别来宾,他将更清晰地解释什么是我所讲的服务文化。”教授将目光转向坐在前排的那个陌生男士。

“这位是我的大学同学,也是我的好朋友,丹·穆雷先生,他将与我们分享一个极致服务的成功案例。丹是ShopSmart运营部副总裁,他在这家公司已经工作12年了。”

凯尔西一听是ShopSmart,马上觉得有些抵触。

教授接着说:“ShopSmart很快会在咱们这个区开一家新店,丹负责确保每个员工在营业第一天就开始提供极致服务。ShopSmart的职工在全美国成功创造了卓越的服务文化。课上,我曾经讲过伟大的组织如何保持其竞争力,ShopSmart正是这样做的。现在,我们有请丹·穆雷先生。”丹走上讲台,大家鼓掌欢迎。

“感谢您的邀请,哈特利教授。”丹开始讲话。

“正如哈特利教授所说,一个组织的文化由多个要素所构成:人、历史、愿景、价值观、信誉、大事件,甚至周年庆典。”丹开始了他的讲演:“其中,有些是有意培养的,而有些是自然形成的。但服务文化必须要有意识地建立,这需要将客户作为中心,并且每位员工都有责任去实现该服务愿景。”

“有时,一些公司文化,比如经理为同级和下级员工设立开放政策,有助于建立服务愿景;但有时,公司文化的某一方面,比如公司历史,会阻碍提供卓越服务,特别是当公司高层管理人员认为他们一贯如此运作不需任何改变时。”

凯尔西的态度从防备渐渐转为专注。听到丹的讲话,她马上意识到ShopSmart的服务文化和弗格森大相径庭,或是说,弗格森根本没有服务文化。

丹大约讲了半个小时。其间,他向大家解释了ShopSmart如何建立其服务文化,以及如何保持该文化。

“下面我总结一下服务文化的要点。大家可以将这几点与你具体的工作单位联系起来。”丹总结道:“要实现真正的服务文化,需要以下几点要素:高管的同意和支持;所有员工得到极致服务培训,比如什么是极致服务,它是如何体现的,并且如何提供这种服务;包括后续活动在内的可持续性计划;以服务为重心的目标,以及衡量进步的方法。”

丹入座之后,哈特利教授感谢他的演讲,并布置本周作业。“大家请寻找两家能够展现服务文化的企业,并写篇短文。想想你所工作的地方:你是否知道公司的愿景或价值观?公司是否有服务愿景?如果不知道,请问一下你的领导。如果恰当的话,可以将你所在企业作为其中一个案例。”

真希望可以用弗格森作为案例之一,可惜那是绝对不可能的,凯尔西想。

同学们陆续离开教室,而凯尔西仍坐在座位上。丹所讲的话对她触动很大,甚至她希望自己能够在ShopSmart而不是弗格森工作。其他同学离开后,她走到丹的面前。

“穆雷先生,您好!您讲得真是太精彩了。我叫凯尔西·杨。”她与丹握了下手。

“你好,凯尔西。叫我丹就好了。”

“我在弗格森工作,弗格森是ShopSmart的竞争对手之一。虽然很难过,但我必须承认,弗格森没有任何类似于ShopSmart这样的服务文化。”

“哦,是的,我很了解弗格森。”丹说,他紧接着又将话题转到ShopSmart上。“我为我们的文化感到自豪,客户也会因此感受到关心。没有外部客户,公司将无法生存。但是,我们也深知要关心每一位内部客户,也就是我们的员工,所以我们会尽己可能地感谢他们的努力。”

“真希望我们也有同样的环境。”凯尔西笑着说。

“你和领导谈过如何在店里做出改进吗?要知道,不积跬步,无以至千里啊。”

“其实我和部门领导史蒂文谈过了,他对这些想法很感兴趣,可是他和我一样很失望。我根本不觉得公司高层在意我们。比起让客户高兴,无论是内部的还是外部的,他们更重视销售数字。”

“凯尔西,不要这么快就放弃。如果想留在弗格森,就要继续努力,向你认为有利于公司、客户和员工的方向做出改变。也许你会产生很大的影响力。”

“嗯,我会继续努力。很高兴见到您,穆雷先生,哦,我是说,丹,再次感谢您!”凯尔西边与丹握手边笑着说。

她走向停车场,再次决定要帮助史蒂文对本部门做出改进。但愿公司高层能够认同服务文化这一理念。但是,她一点儿也看不出高层们对愿景、价值观和服务文化的重视。他们似乎只关心销售、盈利和底线。最糟糕的是,他们好像一点儿也不明白这两方面的关联。

第二天在弗格森店上班的时候,凯尔西把休息室和会议室看了个遍,也没找到任何有关公司愿景和价值观的宣传标语。现在正处于返校前最忙的阶段,史蒂文也到卖场来帮忙。下午,凯尔西看史蒂文有空,便问起他。

“我们确实有公司愿景,但我记不清了。”史蒂文说:“好像是‘提供物美价廉优质商品的领导者’。”

凯尔西立刻和史蒂文讲起她在课上所学,即:创造服务愿景,建立服务文化,并激励员工牢记此观念。

“听起来很有道理。”史蒂文说:“如果我们有一个令人难忘的服务愿景,并将它贴在休息室,在每周例会时不断提起,那么员工在为顾客服务时就会把它牢记于心。”

他们又聊了几分钟直到有顾客走过来,凯尔西转过身向她问好。这时,史蒂文说:“你要不要试着写一下服务愿景?我会在下次经理例会上与大家分享。”

太好了,她边走向顾客边想。我那么多嘴多舌干什么?这服务愿景怎么写啊?

那天下午在诊所,凯尔西正扶着祖母走向治疗室,这时爱丽思说:“凯尔西,你可以进来一下吗?我想告诉你这段时间如何在家帮她进行恢复。”

在走向走廊尽头的时候,凯尔西左顾右看,她简直不敢相信门框上方竟然挂着一条横幅,上面写着:

我们的服务愿景

对待病人如家人一般,帮助他们恢复健康

她们在治疗室坐好后,凯尔西说:“我刚刚看到你们的服务愿景。这个愿景的确和你们的业务相符。昨天在客户服务课上,教授刚刚讲到服务愿景。”

“你在州立大学上课?别告诉我说你在上哈特利教授的课。”爱丽思惊讶地问。

“是啊,您怎么知道?”

“因为我也修过极致服务这门课!它是我的一门必修课。这个世界真小,或者说,这个城市可真小。”爱丽思笑着说。

“太棒了!”凯尔西高兴地说:“亚历克斯说他从您这学到了很多。没想到我们有同一位老师!”

“通过这门课,我了解到打造服务文化的重要性。”爱丽思说:“诊所成立之初,我把这一理念与团队分享,并共同建立了诊所的服务愿景。现在,在这里工作的每一位员工都清晰地了解我们的工作性质,并懂得要为顾客服务。我们尽力保证服务质量,并坚持顾客至上原则。”

“嗯,能感觉到你们每个人都牢记服务愿景并为之付出了行动。真希望能想出办法,在我工作的地方也创造出这样的氛围。”

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