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《看得见的与看不见的》巴斯夏

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  另一组研究说服现象的科学家们已经做了一模一样的实验。
他们发现,单是在办理入住时请客人们做一个貌似很小的承诺,就能带来相当大的改变——不仅能够提高毛巾床单的重复使用率,还能让客人们做出其他有助于环保的举动。
  进入标准版网页的员工看到的是:“请想一想这40名学生。
为了帮助这40名学生,你愿意捐多少钱?请把你的捐款数额填写在这里______元。
”  这个方法并不是说,你要把细枝末节都问个清楚,或是要做一个十分苛刻的计划。
事实上,这些问题可以很简单,与一些小细节或任务的某些具体方面搭上关系就可以了。
例如,瘦身俱乐部的组长可以在每次活动结束后,请组员们都说说下次准备怎么过来,准备几点钟下班,有没有安排人去照看孩子等等。
她甚至还可以跟大家共享这些计划,这样做有两个好处:计划公开了(充分利用了承诺和一致原理),成员们还可以了解到一些能帮助他们遵守承诺的信息,比如两个成员发现她们住得挺近,以后可以一起来锻炼。
  1973年,时任美国广播公司(ABC)副总裁的巴里·迪勒(Barry Diller)还是黄金时段节目的负责人,他打破了一个纪录:以330万美元的天价买下了电影《波塞冬号历险记》(The Poseidon Adventure)的电视播放权。
  有没有办法把相似性的正面效应充分放大呢?有的。
  “未来绑定法”的另一个适用领域是购买公共服务,比如安装网络宽带、有线电视,还有手机资费。
为了让顾客拿到最有吸引力的合同条款,供应商们往往要求他们立即参与为期一段时间的服务meditation计划,比如18或24个月。
看到这种即时生效的绑定合约,一些顾客可能会产生抗拒心理,因为他们的注意力已经放在了立即就会发生的具体成本上。
然而,如果绑定条款在合同签订的3个月之后才生效,这不仅能在总体上减少顾客们的反对意见,对服务提供商也有好处:顾客多购买了3个月的服务。
而且,由于顾客可以在头3个月里拥有灵活的决定权,可以评估自己对这项服务是否满意,所以

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人人都是赢家。
  鉴于成千上万的酒店常客都对这种小卡片非常熟悉,所以每当我们在工作坊和演讲中提到这些研究时,就会激起大量的讨论。
有时,有人会问酒店管理者还能用哪些方法来倡导客人们重复使用毛巾和床单。
例如,要是在客人还没有进到房间之前,比如在办理入住的时候就请他们做一个小小的承诺,会不会有助于环保呢?  这项研究建议,管理人员和组织机构应当

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积极地寻找机会,清楚地表达感谢。
这样做有助于在组织中培养出感恩的文化,让成员们变得更加文明有礼。
  所以,既然电子邮件的应用如此普遍,你该如何运用它来提升谈判双方的信任程度?毕竟,在成功的商业交易中,信任是个非常重要的因素。
    从“错误管理”培训(Error Management Training,简称EMT)中不断涌现出的证据表明,这的确是可以做到的。
当然,关键的一点就是“以建设性的方法”。
如果你能够以建设性的方法对待过往的错误,就能获得两个重要的回报:这些错误不仅能帮你在将来做得更好,甚至还能增强你的影响力。
  这些行动的步骤是什么?客户们总会从某位员工那儿得到帮助,或是从产品或服务中受益,如果企业没有定期收集这方面的故事和感言,我们的建议是现在就开始吧。
对于那些已经这么做了的企业,“四两拨千斤”的做法就是把这些故事在公告板上张贴出来。
或者,与其指望员工们主动去看,还不如把这些故事分发给员工。
就像亚当·格兰特让呼叫中心的员工阅读工作价值故事一样,团队领导者和主管应该在每次员工会议开始时都回顾一个精彩完成工作、让客户满意的故事。
鉴于我们在前文中讨论过的承诺原理,与其让经理来宣读这类故事,效果更好的做法是请团队成员挑选出自己最喜欢的故事,并当着同事们大声读出来。


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