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《刻意观察:看透简单行为背后的复杂动机》朱建国

下载方式

  人们往往需要重新拾起之前为自己设定的目标。
同样,管理者、团队带头人、老师甚至是父母,有时候也需要帮助员工、学生和孩子鼓起干劲儿,再次为了原先的目标而努力。
按常理,当我们为自己或他人设定新目标的时候,经验总是告诉我们,要把目标设定得非常具体。
比如,每周减掉2磅(约1.8斤)体重,1小时跑6英里(约9.6公里),或是每个月存下100美元,作为来年的度假基金。
但是,当我们说服自己或他人重拾目标的时候,这个常识是否正确呢?  我们前一本书《如何让人点头称是》的读者(现在大概超出50万人了吧)应该对下面这一系列的研究很熟悉:我们中的两人与同事弗拉达斯·格里斯基威舍斯对酒店常用的、建议客人重复使用毛巾的环保倡议卡上的措辞做了些许调整,结果这个小小的改变对客人的行为带来了很大的影响。
(即当我们在卡片上诚实地指出“先前大多数客人都会重复使用毛巾”之后,毛巾重复使用率升高了26%。
)  绝大多数(92%)卖家选择了包含免费下载优惠的那一个。
但有趣的是,买家组愿意为这个方案付的钱反而比没有优惠的那个方案少。
这个结果违背了人们的直觉:在许多买家眼中,为了提高产品价值而附赠免费下载的举动,反而降低了产品的价值。
  市场营销学教授亚当·奥尔特(Adam Alter)在《粉红牢房效应:绑架思维、感觉和行为的9大潜在力量》(Drunk Tank Pink)中提出了一个非常有价值的见解。
如果人们真的更加愿意为名字的首字母跟自己一样的飓风捐款,那么,负责为飓风命名的机构,也就是世界气象组织只需用一个简单的方法就能提高赈灾捐款的数额:用更为常见的名字给飓风起名。
由于近年来气象学取得的进步,人们可以预测出风暴将会袭击哪些地区,看看这些地区的选民登记资料,然后挑出一个该地区最常见的人名就可以了。
  第一组(“接受或放弃”组)面对的要求很简单:“如果今年秋天你想打流感疫苗,就在此处打钩儿。
”  人们总是很愿意与自己所属的或想要进入的群体保持一致,同样,他们也很希望与那种不愿与之扯上关系的群体区别开,避免与那些人一样做出相同的行为。
为了验证这个想法,畅销书《疯传》(Contagious)的作者,学者乔纳·伯杰(Jonah Berge

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r)与《瞬变》(Switch)和《让meditation创意更有黏性》(Made to Stick)作者之一奇普·希思(Chip Heath)一起做了一个非常有趣的实验:在大学宿舍中,如果一群买了某种慈善手环的大学生看到另一个颇为“怪咖”的宿舍里的学生们也戴着同款手环,他们会有什么反应?为了回答这个问题,他们先派研究人员上门服务,到目标宿舍(比如并不怪咖的那个)中请学生们捐钱给某个慈善团体,捐多少都没关系,参与人都可以换得一个手环。
一周过后,这些研究人员再到附近的“学霸”宿舍,提出同样的要求。
这个宿舍之所以有“怪咖”的名声,是因为这些学生会积极参与额外的学术活动,比如选修其他课程、牵头做小组讨论之类的。
研究人员知道目标宿舍的学生们肯定会看到“怪咖”宿舍的学生们戴手环,是因为这两个宿舍的人都在同一个餐厅吃饭。
  你取得的进展可以用两种方式描述:你已经走完了20%的路,或者你还有80%的路要走。
哪个说

电脑安装一个 IcecreamEbook 即可打开各种格式的书籍。

法更能激励你完成任务?  “化整为零版”网页的具体措辞是这样的:“在决定‘要帮助40名学生该捐多少’之前,请先假设一下,假如你只帮助一个学生,你会捐多少?请把你的捐款数额填写在这里:______元。
”  当然,如果我们宣称这些运用了社会认同原理的方法(比如英国的缴税通知函)适用于任何状况,每当我们想要改变他人行为时它们都能起作用,那就太过天真了。
但是,鉴于某些运用了社会认同原理的最新策略已经帮助人们获得了数十亿的额外收益(而不仅是百万或上千万),学会这些方法显然是合情合理的。
  嗨!我们想到了一本不错的书哟!  这些行动的步骤是什么?客户们总会从某位员工那儿得到帮助,或是从产品或服务中受益,如果企业没有定期收集这方面的故事和感言,我们的建议是现在就开始吧。
对于那些已经这么做了的企业,“四两拨千斤”的做法就是把这些故事在公告板上张贴出来。
或者,与其指望员工们主动去看,还不如把这些故事分发给员工。
就像亚当·格兰特让呼叫中心的员工阅读工作价值故事一样,团队领导者和主管应该在每次员工会议开始时都回顾一个精彩完成工作、让客户满意的故事。
鉴于我们在前文中讨论过的承诺原理,与其让经理来宣读这类故事,效果更好的做法是请团队成员挑选出自己最喜欢的故事,并当着同事们大声读出来。


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