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零售的本质:为顾客提供生活解决方案(便利店终将彻底改变我们的生活,揭开隐藏在零售业里的商业机密)

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零售的本质为顾客提供生活解决方案(便利店终将彻底改变我们的生活,揭开隐藏在零售业里的商业机密)

本书作者:本多利范 (作者), 陈秀敏 (译者)

本书读后感及个人笔记分享· · · · · ·

我在前面介绍韩国便利店的章节里,已经说明过几个方法。
如何制造热销的条件?那就是店面必须彻底保持清洁,店员要以亲切的态度待客,随时注意并维持摆放商品的鲜度,设定实惠的价格,明确标示商品的名称、价格。


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当以上几点都做得很好时,顾客才可能有购买欲望。

还有一点很重要,那就是要绝对避免缺货情况发生。不要让货架上出现空白,因为当顾客已经有购买意愿时,这会造成重大损失。要排除任何可能会发生损失的情况,并且彻底执行单品管理,以避免货架上出现滞销品。这些都是制造热销条件的基本方法。

2.对每天的订单、卖场进行微调

零售的本质:为顾客提供生活解决方案(便利店终将彻底改变我们的生活,揭开隐藏在零售业里的商业机密)摆放在店面的产品必须依据单品管理,从单纯的销售趋势到各种可能影响销量的条件都要纳入考虑范围,仔细思考后再进行审慎的选择。“这款商品(包括新产品)在店里会卖得如何?”“要怎么做才能卖得更好?”对于这些问题,都必须设立假设并经过验证之后,再决定下单。此外,不能只是将商品上架,还必须依据各分店情况,经常对商品摆放的位置进行微调。

3.掌握并解决问题

我们必须经常以顾客为中心,站在消费者的立场思考店内所有事务。为了能够做到这一点,必须对店内事务进行验证,在此过程中找出并掌握问题,然后思考如何解决。而这也是如何彻底站在消费者立场的秘诀。以顾客为中心设立的假设,将对店家经营发挥重要的作用。

4.服务、商品的改革

在流通产业当中,想要采取以消费者为中心的需求驱动型策略,必须经常思考“什么是顾客的期待”。如何能让货架上充满高质量、高满意度的商品?如何才能提供比现在更好的服务?要做到这些,需谨记要随时持有改革、开放的精神。举例而言,公共资费代收这一类现在已经被视为理所当然的服务,也是由于信息系统的发现才能出现的成果。

5.课题研究

与服务、商品的改革一样,便利店必须随时思考自己是否能够满足顾客的需求,但这里还包括是否能应对社会整体的巨大变化。从狭义上来说,除了找寻能为消费者提供方便的商品与服务,探寻社会潜在的需求也非常重要。

6.管理

这个理论主要指的是店铺管理,从计时工作人员的管理、各区域总部负责人的管理,到与加盟者的应对,是将与经营店铺有关的所有业务都具体理论化的管理方法。

上述理论的确立与实践,造就了今天日本便利店的繁荣。现在,这些理论很多也被国外的便利店应用。

我辛苦创造出来的这套系统的基础,是任何时候都以消费者为中心的需要驱动型策略。

一直以来,我不断思考如何能满足由消费者主导的市场而发展出来的这套理论,相信今后也会对各国的便利店发展有所帮助。

从“卖方市场”转换成“买方市场”

在日本进入“失落的20年”以前,以及便利店产业将在前述的需要驱动型策略变成经营系统核心之前,世界市场完全是卖方主导型的。由卖家挑选商品摆放在宽敞的店内,消费者再到这些卖场挑选最接近自己需求的产品。

但对便利店来说,更加了解这些消费者非常重要,这与便利店的店铺空间狭窄有关。百货公司及超市拥有宽阔的卖场,然而便利店却必须用仅仅20~30坪的空间决胜负,当然能摆放的商品数量与种类也受到限制。

要如何才能更有效率地运用这狭窄的空间呢?

要如何不让上门的顾客觉得“没有想买的东西”,最后没有消费任何商品就出店?要怎么做才能让顾客确实觉得便利店里有他们想要的东西?

因此,漠视热销产品、卖得还可以的产品、几乎卖不掉的产品之间的差异,将其杂然陈列在架上,是绝对不行的。如果让卖不掉的商品占据货架,可能会让有热销可能的商品根本没有机会上架。卖不掉的商品,也就是滞销品,对便利店来说必须彻底排除。

想要找出滞销的商品就必须进行单品管理。这时就需要POS系统登场了。这套系统可以知道在上千种商品当中,到底哪一种是热销商品,哪一种是滞销品。不再需要依赖各分店店员的感觉或个人感受,通过POS系统,就能够准确得知过去哪一种商品销售到何种程度,以及其他更多信息。运用上述理论与这套信息系统,便利店在消费市场一片低靡的情况下,通过掌握顾客最细微的需求,顺利成长至今。

虽然这种做法在当时没有被理论化,但事实上以前已经有某位人士深刻理解到消费者需求的重要性。没有他的努力,便利店很可能无法顺利渡过这“失落的20年”。

那就是1957年于神户创立“主妇商店·大荣”超市的中内功先生。在他的经营理念里,处处都有消费者的存在。

中内功先生在他的企业里贯彻平价策略。他标榜消费者追求的“平价”,通过拓展食品、衣服以及制造商产业,提升自身的流通能力,因而获得成功。

当时制造商的势力强大,卖方市场正如日中天,但他认为流通市场必须由买方市场带领,努力为消费者争取主导权。所幸食品及衣服是日常生活中不可或缺的商品,因此他的事业得以常伴消费者左右。在中内功先生的努力下,衣服及食品产业的制造商逐渐能够尊重流通产业的意见,两者得以顺利共同成长。

大荣的成功,让中内功成为时代宠儿,继续往家电产业发展。

当时在日本家电制造商中,松下、东芝、日立、三菱、索尼等领头企业,在世界上出口电视及收音机相当成功,拥有支撑日本高度经济成长的自负。家电产业完全是制造商主导的卖方市场。

当时,流通产业被视为是较低级的产业。在这样的时代里,中内功先生在自己的超市内以低价销售松下电器的电视,引起对方不满,因而双方陷入争执。

在流通产业史中,这段历史被称作“大荣·松下之战”。其间,松下电器完全不愿意发货给大荣。这场“战争”从1964年延续到1994年,总共持续了30年之久。

虽然最终以松下电器折服于大荣的结局收场,但却花了30年时间。松下电器的毅力实在了得,而中内功先生的坚持也毫不逊色。

然而具有讽刺意味的是,在双方和解的1994年,日本经济上“失落的20年”开始了,市场陷入反复的通货紧缩中。

不看结局,中内功先生这长达30年的战功相当伟大。过去以卖方市场为主的日本,逐渐能够理解时代的转变,以及买方市场的重要性。这也是今天,日本改进后的卖家及消费者都能接受的需要驱动型策略之所以能够确立的原因之一。

可惜的是,中内功先生在这之后就退场了。

虽然熬过了20世纪80年代日本崩溃的泡沫经济,但大荣在日本泡沫经济尚未完全崩溃前,对流通业以外的事业过度投资,在20世纪90年代后期开始的“失落的20年”中,没有及时采取对策,最后不得不从主要舞台退场。但如果没有中内功先生,今天便利店经营的核心——需要驱动型策略可能无法顺利发展。

那之后,日本各家家电制造商在海外还是以卖方市场的思维经营。但韩国家电制造商已经灵敏地察觉并掌握了海外市场的需求,制造出各种低价又拥有高品质的商品。然而日本的制造商却还没有意识到自己的地位已经受到威胁。它们自满于海外市场,以电视为首的各种家电产品的成功,让它们认为“日本的家电产品虽然昂贵,但因为质量好,所以一定能继续大卖”,对于一直以来的成功得意忘形。

而尾随于其后的韩国,在这段时间里已经切实掌握海外市场的变化,灵敏地进行应对。

曾经听过一段传闻:夏普在美国的展示会上看到三星、LG(乐金)的电视设计,慌张地检讨自己公司的设计,紧急更改成符合国外需求的设计。这正是世界潮流已经由卖方市场转换到买方市场的代表性事例。

然而,当时切实掌握海外市场需求的韩国家电制造商,现在也陷入困境。它们对于消费市场的萧条情况过于不安,迷失自己应该思考的方向,就像当年日本家电制造商所犯下的过错一样。

消费者的需求始终在变,从来没有停止的时候。等到变化发生再采取对策都已经太迟。随时对变化发生的前兆保持警觉,不管对哪一种行业都是必要的。

 

POS系统很重要,但不是全部

在前面“单品管理”的段落,我介绍过能够精确掌握滞销品的POS系统的发展。这个便利的系统,是现在便利店在进行市场营销及决定下单时都不可或缺的重要系统。但其在使用上还是有需要注意的地方,过度依赖它也可能错过重要的信息。

美国经营7-11的南方公司在1991年陷入经营困境,最后被日本经营7-11的伊藤洋华堂收购。美国7-11后来改名7-11Inc.,成为日本7-11的全资子公司。它向日本派来协助重振事业的顾问请求,引进当时在日本已经被充分应用的POS系统。

“日本便利店因为有POS系统,所以才能经营得那么好。”对美方来说,日本7-11之所能那么成功,是因为拥有能精确掌握各种信息的POS系统。顾问向总部传达了美方的请求后,铃木敏文先生这样怒斥:“他们根本一点也不懂!”将POS系统交到一个不熟悉的人手上,是无法充分发挥其功能的,反而可能会使其迷失于档案数据中,最后看不清眼前商品与顾客的真正动向。

比如,从POS系统中找出某种商品上周的销售情况,显示数据并不怎么理想。

但绝不可不假思索地接受这个结果。因为这种商品是摆放在顾客容易看到的上层货架,还是不容易看到的下层货架,还是随便放在完全卖不掉的商品旁边等,这些信息POS系统都不会记录,也无法通过系统上显示的数据得知。眼前的商品到底是如何交到消费者手上的,只有通过仔细观察才能知道。

铃木敏文先生指示,美国某家7-11分店要每天建立全部商品的档案数据。各种商品的库存分别有多少、每天卖出多少数量、现在有哪些库存商品等,都要事无巨细地记录。而且,每天针对每一种商品都必须完成这项工作。

因为铃木敏文先生坚信,连销售基础中的基础都做不到的人,即使手握高端系统,也只会被这些数据所迷惑。

结果如何呢?

美方不断认真且充满惊奇地向总部提出“洋芋片放在货架最上层比最下层卖得好”这种基本到令人觉得好笑的报告。

这家分店在卖场的设置上下了不少功夫,应该已经深刻了解,想要强力推销的产品就要放在容易热销的货架上。放很久还是卖不掉的商品,或者特别用心推销也卖不掉的商品,再怎么放在货架上都没有用等种种产品摆设的概念。这家店不是通过课堂书本,而是靠亲身体验学到了单品管理的方法。

美国7-11在日本总公司的管理下经过七年,铃木敏文先生终于下达了“好!现在可以导入POS系统了”的指令。

结果,美国7-11的业绩立刻比前一年跃升了两位数。

无论怎样,工具终归也只是工具。只有使用的人拥有真正实力,才能彻底发挥工具的作用。商业没有快捷方式,只有每天努力不倦的人,才能不被任何人打倒。

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零售的本质:为顾客提供生活解决方案(便利店终将彻底改变我们的生活,揭开隐藏在零售业里的商业机密)


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