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奈飞文化手册 (罗振宇、龚宇、毛大庆、张磊等大咖推荐!)

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本书作者:帕蒂·麦考德 (作者)

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太残忍了,奈飞以令人震惊的速度进化背后,是十多年以来围绕着如何最大化高绩效所探索出的狼性道路,虽然很疯狂,很霸道,但是又不得不承认这种颠覆性的思维是科学合理的,铁条戒律令人敬佩,但在中式文化中,暧昧的人情黏连仍然无可避免。


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软件工程师知道我喜欢他们,所以他们经常会来找我,让我去看看他们的新产品。有个人想让我看看他开发的一个新奇的人力资源管理软件。他在白板上画出了软件的产品图,那是一个复杂的系统,目标像瀑布一样从高层管理者一直延伸到普通员工。所有的数据输入到软件后,就可以对员工进行非常密集的测评。整个过程耗时两小时,每名员工需要一名协调人,这样才能填满一个巨大的关系数据库中所有的数据字段。我让他停下来,然后说:“我能说点儿什么吗?能就停在那里吗?所以,我需要从你们部门调一个人来,和每一位员工花两个小时填写这份在线表格?然后,随着所有目标的汇总,它会生出一个算法,最后给我带来什么?”他说:“呃,人力资源部门最后会获得数据。”于是我问他:“他们拿这些数据来干什么?”他回答说:“呃,他们终于有数据了!”我只想说,什么情况?!为什么要投入这么多时间和金钱去生成一堆没用的数据?

在指标上犯的最大的错误之一,就是关注那些毫不重要的指标。以人力资源部门和该部门追求的员工保留为例。人力资源部门应该着力员工福祉,而衡量这项工作的一个关键指标恐怕就是员工保留。然而,人力资源部门有50%的时间是用来跟离职员工说再见的。

奈飞文化手册 (罗振宇、龚宇、毛大庆、张磊等大咖推荐!) 我最近在为一支高管团队做咨询。人力资源部门的负责人告诉我,他们比较关心员工保留,因为每个人都会因为更好的福利或更高的薪水而离开。我问道:“你怎么知道这是真的呢?”在我的经验中,最好的人才都不会为福利所左右。但是,我也怀疑离职率是否真的是一个问题。这取决于具体环境。如果你负责一个项目,这个项目持续三四年,需要大量的人员付出很多努力,而且人员培训和融入周期也非常长,那么你当然希望员工在这段时间内都能坚守岗位。即便如此,让员工在工作中保持专注投入的方法是聘用那些对问题真正感兴趣的人,这些人的过往经历会显示出他们能够长时间专注于一件事情。你并不需要给他们提供四种调味水和睡眠舱。通常,企业也有很短期的需求。当一件任务完成后,如果你告诉员工是时候寻找新工作了,这对企业和员工来说都是最好的。

在指标上犯的另一个错误,就是认为它们是固定不变的。指标必须是动态的,我们必须不断地重新审查和质疑这些指标,才会引出激烈的辩论。

用数据对观点进行检验

尽管在奈飞的辩论经常会很激烈,但这些辩论通常不会变得意图不轨或适得其反,因为我们制定了一个标准,那就是所有的辩论必须从本质上都服务于业务和客户的需要。

导致公司无法为客户服务进而无法盈利的一个最糟糕的方式,就是忽略了对数据的真实含义进行深入研究。通常,企业为了满足客户的需求和偏好,必须在两个方案之间选择一个,而这两个方案背后都有强大的数据支撑。要做出决定,需要一定的判断能力,并辅之以数据。我们创建了一种很棒的机制来把重点放在客户的身上,并确保能够公开地就这些复杂的判断进行严格的辩论。这个机制是每月举行一场月度讨论会,叫“客户科学会议”。这个名字的灵感来自计算机科学,意思是,虽然我们绝对是密集数据分析的创新者,但我们的计算都是为了满足客户而做的。哈斯廷斯和市场部及产品部负责人经常参加这个讨论会,内容团队的成员也经常从洛杉矶飞来参加。我也经常参会,因为会议内容干货十足,可以让我随时保持与业务发展的同步

会议的内容是展示公司在上个月完成的所有客户测试结果,并就当月计划安排的测试进行讨论。设计和运行测试的员工负责做展示,高管的任务是就测试结果以及测试依据进行密集提问。在会议中经常如坐针毡的一个人是史蒂夫·麦科雷顿(Steve Mclendon),他刚加入奈飞时,先是在印刷市场部,之后获得多次提拔,都是市场部的测试职位。最后,他被调到了产品部成为产品创新总监,这是一项了不起的成就。麦科雷顿说,他刚加入奈飞的时候有点儿像一条缺水的鱼。对于奈飞的业务,他之前没有任何经验。他曾在加利福尼亚州圣克鲁茨为一家小的纸媒期刊卖广告版面。加入奈飞之初,他负责投放奈飞的平面广告,与蓬勃发展的网络营销相比,这是一项非常古老的业务。麦科雷顿也是一个自在悠闲的家伙。我很好奇,想知道他在客户科学会议上面对各种质疑的感想。他对在会议中可能面临的各种压力并没有太大担心。他的一个主要观点是:“你要学着如何来参会,以一种条理化的方式来思考,提前考虑你将面临的问题,并尽可能地准备好你的观点。”他说,因为市场和产品负责人都在场,他也学会了如何从这两个角度更好地思考。

在客户科学会议上,每一次激烈的争论都能让我们找到更好地为客户服务的方法。我们在会上的辩论充分体现了,无论是谁,无论他的经验多少、级别高低,都可以完全根据个人的经验或才智来充分理解客户的需求和想法。在讨论测试时,经常出现大家对测试结果的期望截然不同的情况。人们争论得最为激烈的一个问题是队列功能。数据清楚地显示客户喜爱队列,这是一个打造品牌和驱动客户忠诚度的有效功能。但是,一旦业务转向流媒体,我们便不再需要队列,因为用户只要需要,就可以立刻传输所有的内容。我们要放弃自己钟爱的队列功能吗?大家的观点出现了明显分歧。

我们用数据来检验这些辩论。客户调研结果显示,有一小部分客户强烈反对放弃队列。但是,A/B测试结果显示,放弃队列后,客户保留、收看电影或节目的数量以及其他评价客户满意度的硬指标并没有出现实质性的差别。于是,我们决定放弃队列,因为这样可以释放出系统功能,有助于提升流媒体质量。最初有一小部分“铁粉”提出了口头抗议,但之后客户便接受了这个变化。

史蒂夫·麦科雷顿也让我回忆起另一项类似的、不可思议的测试结果,是关于客户注册流程的。测试结果让麦科雷顿非常失望。我们一直在做这个流程的测试,但是这个测试特别具有争议性。我们的假设是,如果在初始注册阶段移除一项操作,不要求用户输入信用卡信息,那么就可以增加注册免费服务的人数,并最终增加订阅人数。麦科雷顿坚信订阅量会大幅上升,然而结果却令人失望透顶:订阅量下滑了50%。他非常吃惊,想重新测试一遍。在针对测试结果进行辩论之后,我们发现了问题所在,为了移除一项操作,我们又加入了更多操作项,相当于强迫客户注册了两遍。

基于事实≠真实,对观点进行不断审视

高管们总是会给我讲述一些部门负责人之间没有硝烟的战争。他们想象不到如何就核心业务问题举行公开辩论,而又不让这种辩论升级成起反作用的争论甚至内部战争。的确,如果你和我在一些事情上存在分歧,然后为此而陷入旷日持久的缠斗,我会认为你是在维护自己的尊严、本部门的利益或自己的一个想法,然后我就会想方设法地避开你。但是,如果我认为你的争论是为了公司好,是为了顾客而做正确的事,那么我就会更愿意倾听你的意见。在客户科学会议上,经常会有不少人在本能的驱动下,陷入为了争论而争论的局面之中。此时,总会有人插话说:“这样做对客户来说到底有什么好处?”一下子就避免了焦点的转移。

热情地认可别人为解决问题做出的贡献也能让人们知道你倡导无私。哈斯廷斯又一次成为这方面的典范。约翰·斯安科迪(John Ciancutti)记得有一个特别有说服力的案例。

在DVD时代,我们需要队列的一个原因,是因为DVD的库存管理以及把DVD快速交付给客户是一项令人难以想象的艰巨任务。我们每天有上百万张DVD进出,发货量比亚马逊都要多。当然,我们不光要有能力把货发出去,还要有能力把它们收回来,之后再快速地把它们发出去。当时出现了一个具体问题,就是某些DVD在不同的配送中心有不成比例的积压,斯安科迪就此提出了一个解决办法。“我有一套理论能够解释为什么会出现积压,”他回忆说,“我提了好几次,但是没有得到太多回应。我们试了很多办法,后来过了很长时间,在一次会议上,哈斯廷斯绝望地摊开双手说道,‘好了,我们来试试斯安科迪的办法。’我抬起头问道,‘什么办法?’事实上,我自己都忘记了,但是哈斯廷斯还记得。”团队试了这个办法,然后成功了。

哈斯廷斯仔细聆听了斯安科迪的想法,然后自己内化了这个想法,而且在原创者已经忘记这件事之后依然记得。正如斯安科迪所说:“这是哈斯廷斯表示尊重的方式。他会聆听你的想法,即使没有人认为这是一个好想法。”

即便是在热烈而无私的辩论中,一个好想法也可能被毙掉。这从另外一个角度说明了:那些最有说服力且基于事实的观点也有可能出错,“基于事实”并不等于“真实”。通常,我们拼死维护的结论必须能够接受再次的审视和讨论。

要解决观点分歧,就将辩论公开化

有一次,奈飞市场部和内容部的两位负责人就如何理解客户产生了巨大分歧。此事后来发展成了一场真正的拉锯战,因为两位高管态度都很强硬,两人也都有充分的理由支持自己的观点。哈斯廷斯做了一件很漂亮的事情。他安排两人走上讲台,坐在椅子上面对面辩论,其他部门的高管坐在下面聆听。而其中最巧妙的一个安排是,两个人都要为对方的立场辩护。因此,两个人必须真正做到换位思考。

哈斯廷斯经常在产品开发团队内部开展这种正式的辩论。他每月都会在奈飞剧场举行一次会议,类似论坛的风格,每个人都坐在自己的位子上。他会提前请一些人做好准备,从不同角度就某个问题展开辩论。埃里克·科尔森回忆道:“这些都是已经充分辩论过的案例,我们就坐在那儿,顺着正方的思路思考,心想,没错,我们就应该那样做。然后,哈斯廷斯会说,‘好了,所以,反方观点是什么?’然后我们又会和持反对观点的那个人一起点头,心想,对啊,我们当然应该那样做!你会发现棘手的问题从来都不是单方面的。”

在这种会议上,团队还会被分成三四个人一组来就解决问题的办法进行辩论,然后陈述解决方案。与该话题相关的领域的专家都会被分散到各小组,以避免过度左右人们的观点或导致人们缄口不言。把团队成员分成小组进行辩论有多重好处。这种方式能够避免大团队中常见的群体性思维,可以迫使每个人都畅所欲言。因为在小组里面,畏缩不前或沉默不语会显得非常突兀。这种方式也能够让来自不同部门的人相互了解对方的个性和思维方式。此外,它还有助于避免辩论被专业性限制住。正如科尔森跟我说的:“专家的缺点就是他们太清楚目前的限制条件了。一个非专业的人有着全新的视角,有时可能会因为自己的一无所知而绕开这些限制。”

如果你花一些时间提前做好安排,同时阐明每个人都是在为客户和公司寻找最佳答案,而不是为赢得辩论而辩论,那么你就可以策划一次卓有成效的辩论。具体的操作办法就是确定场景,弄清楚团队需要做出什么决策,以及对话的原因是什么。如果讨论离题,或者有人固执己见,你随时可以打断他们,问“我们现在要解决的问题是什么?”或“你为什么认为是这样的?”

让辩论遵守这些准则并保持文明的一个最好的办法,就是把辩论摆到一群人面前。高管们经常会把分歧藏在心里,然而这些分歧可能是那些基层员工需要理解和权衡的最重要的参考内容。安排正式辩论之前也可以先示范一场好的辩论是什么样的。当然,这对员工来说会比较难。通常,他们可能要搭上一天的时间。而且,对某些人来说,在一群人面前辩论会令他们感到难为情,特别是那些真正聪明、极具问题解决能力的人。但是,随着时间的推移,每个人都会认识到自己总会挺过来的,而且经常会做出最正确的决定。

员工可以围观,或者与公司最聪明的“大脑”和最资深的专家一起讨论公司面临的最紧迫的问题。还有什么比这个更有助于员工的学习和成长的吗?这种方式可以告诉大家,优秀是什么样的、一场好的辩论是什么样的,以及如何提出一个有说服力的观点。这也是发掘最有才华的人的一种绝佳方式。在《奈飞文化集》PPT中我们写道:奈飞聘用和晋升人员时要求他们具备的核心素质之一,就是拥有良好的判断能力,从本质上讲就是能够在复杂环境下做出正确决策、深挖问题的根源,以及拥有战略性思维并可以清晰地表达出来的能力。没有什么比这种开放而严格的辩论更能磨炼上述技能了。这种方式还培养了我们寻找的另一项核心素质:勇气。当员工发现有人倾听他们的意见以及他们可以真正有所作为的时候,就会大胆发表意见。

史蒂夫·麦科雷顿用另外一个观点来说明公开辩论带来的好处:年轻员工很喜欢这种透明度和鼓励,他们问起问题来都是义无反顾的。麦科雷顿后来离开了奈飞,他现在是60dB公司的联合创始人。这是一家提供个人定制化的视频内容流服务的初创企业,其他两位创始人是奈飞的前员工约翰·西昂卡迪(John Ciancutti),以及曾经做过美国全国公共广播电台(NPR)的《金钱星球》(Planet Money)节目主持人的史蒂夫·汉恩(Steve Henn)。离开奈飞加入其他公司之后,史蒂夫·麦科雷顿和约翰·西昂卡迪都在沿用奈飞的方式来提问和公开辩论时遇到了管理层的抗拒。这种情况也发生在其他奈飞前员工的身上。我有一次被请去为一家公司的CEO做咨询,这家公司有两名奈飞的前员工加盟。这位CEO无法克制他对这两个人提问方式的烦躁,向我咆哮道:“这些该死的奈飞人什么都想知道!这和他们一点儿关系都没有!”麦科雷顿被告知在员工面前争论是一件不好的事情,因为这就像“看到你的父母在争吵”一样。但是,他也说:“奈飞的管理文化与那些老套的自上而下的管理方式相比,更容易被年轻人接受。”麦科雷顿招聘了很多非常年轻的员工(创业公司经常这么做),他发现他们非常渴望去了解业务的全景,透明化政策在他们身上能够引起共鸣。这些千禧一代的年轻员工是未来的管理者,想办法利用好他们对知识的渴望,符合每一位企业领导者的利益。

我在前文中曾提到,流于形式的员工培训,比如,开发冲突解决和管理课程,其价值有限。员工从这些课程上学到的东西和他们从参加类似业务决策这样的辩论中学到的东西是无法比拟的。在公司里随便问一位员工,他们是愿意在一堂谈判课上花上一天,还是愿意在一次公司大会上向一位高层管理者提出一个不用承担后果的、尖锐而又恰当的问题,或者与他们的主管就一个需要解决的问题进行一场严肃的辩论。我可以向你保证,没有哪个人会选择去上课的。

本章小结:如何用事实捍卫观点

1.鼓励以事实为依据的公开辩论。

2.不过分依赖数据,但会使用来自数据分析的洞察对团队决策进行补充。

3.牢记基于事实≠真实,不断地对观点进行再次审视和讨论。

4.辩论陷入僵局时,尝试站在对方的立场上辩论,找到自己立场中的漏洞。

奈飞文化手册 (罗振宇、龚宇、毛大庆、张磊等大咖推荐!)


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