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逆向创新 如何将限制转化为优势

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逆向创新如何将限制转化为优势(Google、Nike、空客等世界名企推崇的反杀策略!100 精彩案例、6步翻盘,如何从劣势中绝地反击!)
本书作者:【美】亚当.摩根,【美】马克·巴登

本书读后感· · · · · ·

全书讨论了一个特别燃的问题:面对条件恶化的情况,工作怎么能比原来干得更好!想法简直吊炸天啊!作者对限制的进行了重新解读,主张限制规则下的突破就是创新,有两分道理。方法论很简单,几个步骤,但啰嗦了一本书。简单说,要对限制条件有正确的认知,明确自己的目标,审视原路径的运作机制,回答“如果…会怎样”的问题,聚焦核心问题,制定替代资源方案,实现目标。充满了对想象力的挑战,也是理论与实操脱节严重的书。

我的学习笔记

对创业家来说,有许多针对现代社会的人力精简4、节约式创新5、Jugaad(1)精神6,甚至是阅读障碍对创业者的价值7所进行的重要研究,提供了某些特定限制中各种层面上的深入剖析。 P17

基本限制的一个例子,如开设一家无法让顾客购买前先试穿鞋子的鞋店(因为是网络鞋店)。 P18

这样一来便让他们面临了另一项不同的限制,即时间限制:他们发现,假如能让飞机在十分钟内换班的话,就能以三架飞机来行驶四条航线。 P19

逆向创新 如何将限制转化为优势 经济管理电子书 第1张然而,这并不代表我们认为所有的限制都能带来好处。 P20

我们想跟这类领域中的一些备受尊崇的人士聊聊:诸如五角设计公司(Pentagram)的负责人迈克尔·贝鲁特(Michael Bierut),他服务过的客户包括萨克斯第五大道精品百货店(Saks Fifth Avenue)以及《纽约时报》等,还有曾为运动用品公司耐克(Nike)创作一系列广告的丹·韦登(Dan Wieden),以及负责“一个孩子一台笔记本电脑”计划和Jawbone公司商品的产品设计师伊夫·贝哈尔(Yves Behar)等人。 P21

耐特在大学时期,本身就是一位好胜心强的中距离跑步者,并不喜欢也不相信广告。 P46

由于耐特要求广告必须要跟运动员有关联性,韦登便撕下一张芬兰奥运长跑好手拉塞·维伦(Lasse Virén)的照片,贴到书桌上方的墙上,然后在打字机前坐下来,问了自己一个全然不同于以往的问题:我要对这位芬兰人说什么,才不会让他觉得我很可笑?这份礼物本来就是限制:它完全颠覆了他们以往所知的创作杰出广告的所有既定规则第一个广告其实并非那种让Nike一战成名的突破性杰作,那其实是需要时间酝酿的。 P47

因此,这一系列大获好评且历久不衰的广告活动,就从这个让公司推翻所有自以为成功广告应该怎么做的想法的“礼物”,以及韦登自身缺乏创作传统广告才能的限制中诞生。 P48

当自己不再让逻辑思考将新颖的想法过滤掉,好在页面上多少挤出一点东西时,最出色的创意就会在最后一刻出现。 P49

你回到一开始自己投入这项工作的初衷。 P50

梅尔深知在种种限制与“没什么不可能”的态度相互影响下,会出现突如其来的认识与创新想法,同时也明白这对一般人来说是多么困难的事。 P51

但这些人和企业不只经年累月特意发展这项能力,同时还拥有基本的“健全体质”,能在必要时更上一层楼。 P52

当时什么主题都没有,只有一票怪咖影片制作人到公司搞他们自己的东西,最后却什么成果都没有。 P53

当我们请消费者洞察部门总监对项目小组做简报时,他叹了一口气:房间里的每个人之前都听过他的“精明的购物者”简报,他要怎么从中找出新的观点?我们建议他从小朋友玩的“蛇梯棋”(1)角度,来谈谈一般女性一天的作息。 P83

因此,这些在水货市场的酒类品牌,必须设法运用其他资产来解套,例如包装等,甚至还常因为这些新式策略手法,反而让品牌变得更有创意,更吸引人。 P84

例如,在印度,他们经由跟政府合作,将农民一开始所需花费的棕榈油成本降低了一半,之后更为他们节省了三分之一的用水,并提高了25%的产量。 P85

因此,他们为自己设定了新的标杆:要成为全球最有影响力的品牌,并且是跟Nike和Apple相提并论的创新领导者之一。 P86

就像在上述的一些案例中,通常总会有某个人告诉我们不可能办到。 P87

路径依赖与航空母舰的发明美国海军上校暨犹他大学教授詹姆斯·豪辛格(James Housinger),援引20世纪初第一架海军飞机的例子,作为描述组织中路径依赖的一种形式。 P88

光看美国的例子就知道:●快餐业:我不但要又快又便宜的餐点,还要质量好而且健康的。 P118

倘若我们不事先防范,一旦等到问题出现时,我们就已经屈居人后了。 P119

例如,在“灰姑娘经济”(Cinderellanomics)这个概念中,他说明那些渴望享有奢华生活却又负担不起的人所采取的策略是借由租赁的方式暂时拥有奢侈品一阵子,之后再退还回去。 P120

逆向创新 如何将限制转化为优势 经济管理电子书 第2张

例如,人们长久以来都能接受汽车品牌不可能提供既高性能又经济的车款,所以购买者会预期必须在两者之间有所取舍是相当合理的事。 P121

而那些同一类别无法解决取舍问题的品牌则能量渐失,很可能会被这股新能量给取代。 P122

贝哈尔认为这将会成为新的常态,至少我们要做如下思考:我认为今日的消费者什么都想要,而那正是我们的职责所在……兼具环保与经济的更好体验,同时全部奉上。 P123

但就算商品只卖100卢比,要如何才能说服顾客购买他们所不了解的东西?以及如何协助店员去向顾客解说,甚至是推荐他们所不认识的食物呢?为解决这项限制,品牌团队采取了两项能转化顾客经验的全新措施。 P146

他们很惊讶地得知,理由竟多半是安全帽会弄乱他们的头发——谁料得到瑞典人竟如此爱美呢?当他们被询问什么样的安全帽会让他们想戴时,得到的答案是“隐形的安全帽”。 P147

餐车经济在2013年已达到6亿5千万美元的规模,并预计在未来三年内将达到四倍成长。 P148

当他跟投资人闹翻后,接下来要不就他自己当家,要不就是由那些投资人把公司买下来,但这么一来他就会失去公司。 P149

这道挑战性问题的核心是:“我们要怎么利用无法思考也没什么创意的认知系统,来找出制作创意食谱的方法?”他们的对策是结合不同类型的算法以设计名为“沃森厨师”(Chef Watson)的应用程序。 P150

这种做法使得全新S8车款在高速公路行驶时,不但从零加速到六十千米每小时整整快了一秒,同时还提升了37%的燃油效率。 P151

我们会在下一章中说明他们是如何说服这些设计师的。 P152

它们迫使我们从新的角度看事情、心胸变得更开放、同时也提供了新的途径——或许还能帮我们找到解决方案。 P153

要是某个“如果……就能……”有效,并因而形成了如面包店研发总监凯利所谓的沟通流程的话,那么有三条生产线就会需要构思三个问题,可以进一步运用这张图表。 P154

这就是所谓的“激励的科学”(motivational science)。 P155

坚持是有限度的——不过是和问题死磕——但有时你必须往后退,再从新的角度回来看。 P156

常见的成功解决问题的做法就是每当达成目标的方式受到阻挠时,不妨在想法上后退一步,看看整体构想并重新评估。 P157

我们必须了解如何创造丰富资源以及灵活应变的真正定义。 P158

Dixons是一家网络电子零售商,他们的商品虽然价格合理但却不太专业。 P170

位于圣弗朗西斯科的维珍美国航空公司,创立于2007年,目标是要“让航空业重拾魅力”。 P171

毕竟,有谁会比那些成天忙于建构社交媒体平台的人,更适合分享机舱内装的讯息和照片呢?如果维珍美国航空能以机上各项科技设备引起Technorati里工程师的兴趣,并且给他们提供一些素材在推特上发布的话,就能制造足够的话题来经营品牌。 P172

维珍的下一个合作对象,则是这家注重环保、设计的清洁产品公司——美则。 P173

在这个过程中,我们也同样看到了,改变看待资产的方式对整件事有多重要,例如,把飞机当成空中展台,或是香皂的销售点,或是搜集新科技样本的方法等。 P174

在这张图上,我们看到有四个方格,分别代表四种可能的资源来源:利益关系人、外部伙伴、资源拥有者以及竞争对手。 P175

图的右半边表示那些知道我们拥有他们所需的丰富资源,因而对于跟我们交换资源持开放态度的对象。 P176

B象限则代表了“缺乏动机的合作对象”。 P177

有时我们不必得到对方的允许,就能使用他们的资源,例如,我们对窃取对方公开的见解与想法而感到自豪,而这种技巧被称为挪用。 P178

但有时这些价值一开始并不明显,因而必须费点工夫来说服伙伴跟我们合作。 P179

设计师们担心这会影响自己的生意,毕竟若可以跟租衣平台租衣,谁还愿意跟设计师购买服饰呢?虽然创办人不缺资金,但他们知道,要是没有设计师提供高级服饰的话,这一切也就白费了。 P180

我们请他们思考CSIM所拥有的资产,以发掘可利用或交换资源的新来源。 P181

而一个真正具有启发性和重要性的目标,则会成为其他想要达成同样目标的人携手合作开创资源的一项有利途径。 P182

强而有力的目标能让这类盟友一拍即合。 P183

借由进一步考虑某个潜在关系的两个层面,将这四类关系一一归入各象限中:我们跟其他对象互惠,或可能互惠到什么样的程度(“影响”轴),以及我们能提供给他们的附加价值有多明确(“交换”轴)。 P184

表5.1有助于我们着手进行这项步骤。 P185

苏厄德发现,要是把小鸡染成蓝色,老鹰就不认得它们,因而也就不会把它们吃掉。 P186

此时问题就变成了:我们要如何在鸡舍附近喂养小鸡?有可能不花一毛钱吗?这些小农可负担不起鸡饲料的成本。 P187

因此,不妨先停下来试着以崭新的视角到那些我们习以为常以外的地方看看,并且重新思考我们能提供的东西以及我们因此可能换得的东西。 P188

不过,在我们的经验里,许多非政府组织以外的企业和品牌,似乎有栽在下面两个方面的倾向:他们要不是仍旧封闭在一种全靠自己埋头苦干的系统中(除了由被称为“策略关系”的部门内的某个人所掌管的一两个长期密切的策略伙伴关系外),就是凡事依赖群众智慧。 P189

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