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熵减:华为活力之源

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熵减:华为活力之源(一本书读懂任正非华为管理哲学的核心框架,追溯华为组织活力之源)

本书作者:华为大学 (作者)

本书读后感· · · · · ·

两点感想。第一,可以用一张图加两三篇文章说完的,为什么要写一本书…有些内容是重复赘余的;第二,真的看不下去,因为把一些物理概念搬过来用有点牵强,如果自成体系总结一番经验,用一些更贴切的概念来形容,或许会更好读。

我的学习笔记

这就达到了物理学家们口中的热力学平衡或‘最大熵’——这是一种持久不变的状态,其内部再也不会出现可以观察到的事件。 P17

而生命需要通过不断抵消其在生活中产生的正熵,使自己维持在一个稳定而低的熵水平上。 P18

作为一个透彻理解人性的企业家,任总深知如何用金钱把人类的贪婪转化为动力,从而驱赶走懒惰的魔鬼,让十几万华为人在自我欣赏中向着同一个目标前进。 P19

熵减:华为活力之源 经济管理电子书 第1张因此,耗散结构的动力学模型应该适合人类社会。 P20

2017年华为成立30年,任总重提华为如何避免熵死。 P21

图1的华为活力引擎模型只是笔者过去对华为实践的不完整观察,仅供探讨。 P22

下面为了方便叙述,笔者把华为活力引擎分成企业宏观和个人微观两个层面分别探讨。 P23

如果华为采取战略结盟的方式,甚至并购合作伙伴,就会失去选择权,失去选择权则意味着临近熵死。 P28

而作为耗散结构,华为人力资源的开放体现在全球能力中心的人才布局,以及炸开人才金字塔塔尖的人才结构,从而吸收外部人才带来的能量和秩序。 P29

我们决不允许出现组织‘黑洞’,这个黑洞就是惰怠,不能让它吞噬了我们的光和热,吞噬了活力。 P30

人力资源水泵的工作原理就是用价值分配撬动价值创造,任总认为,“企业的活力除了来自目标的牵引、来自机会的牵引以外,在很大程度上是受利益的驱动。 P31

这样既能激发劳动者创造价值,也能避免老员工积累过多股票后变得惰怠。 P32

华为炸开人才金字塔塔尖,就是形成开放的人才系统和组织架构,这样才能容纳下世界级的人才,打开各类人才的上升通道。 P33

2015年,华为有超过一万名员工因为不胜任工作而被调整,部分主管和员工被淘汰。 P34

我在之前也说过,公司的人力资源政策,接下来要朝着熵减、激活组织的方向做变革,要鼓励冲锋,防止惰怠。 P36

比如,一杯加满冰的水,如果什么都不做,冰很快就会融化变成常温水。 P37

如果不做功,企业发展的趋势就是走向灭亡。 P38

模型左边列的是远离平衡和开放的耗散结构,是熵减的。 P39

我们既然认定未来智能社会需要巨大的信息流,需要突破的是宽带的低成本和网络的低时延,那么如何抓住战略机会点?就是多路径、多梯次和饱和攻击。 P40

第一个激活人的措施,是激发人的精气神,激发正能量、责任感,去克服人性另一面。 P41

分配其实就是奖惩,你奖励什么,就会得到什么。 P42

过去30年,华为员工的年收入平均之和(包括工资、奖金加福利)与股东分红的比例大致是3∶1。 P46

我访谈过一些国内运营商主管,他们都讲到20多年前华为跟西方公司的一个重大区别,西方公司的确技术一流、设备一流、人才一流,但它们在最关键的地方出了问题,就是对客户的傲慢自大。 P47

但是,我们看这种强,似乎有一点眼熟,因为西方公司也曾经是强资本、强技术、强人才、强管理,那么它们曾经患上的一些病症,今天的华为是否也会患上,甚至已经患上?比如说富营养症、技术路径的依赖症,还有管控过度症?管理的表面优良并不代表着企业的强竞争力,因为许多西方公司曾经都是管理优良的公司,但是它们为什么衰落了?还有华为是否已经有官僚体系的过度“理性化”症状?科学管理把西方的商业组织从混沌和无序带向了秩序化、理性化,带向了高度科学化的管理轨道。 P48

结果蛇有了儿子,有了孙子,蛇子蛇孙遍地蔓延……这是很多成功大组织进入管理高度规范化、理性化阶段普遍存在的问题。 P49

追求舒适是绝大多数人的天性,只有少数人是那种与生俱来拥有使命感、永远自我警醒、自我鞭策和奋斗的人。 P50

激励有可以量化的物质激励,有显性的权力激励,有无法量化的非物质激励,比如荣耀感的激励。 P51

我的观点是:一切人类组织关于组织建设和组织批判的一些有效措施,为什么不能拿来主义为我所用呢?而且它到底是有效的还是无效的?比如说民主生活会,我想华为能够健康地,或者相对健康地走到今天,跟公司诞生之初,任总在公司所坚持的民主生活会有很大关系。 P52

这就是民众广泛参与的力量。 P53

还有,比如说这几年,我和公司的一些同事编写的《枪林弹雨中成长》《厚积薄发》《黄沙百战穿金甲》三本书,当然也包括公司的明日之星的评比等等,其实都在张扬组织的正能量,把华为好的基因、好的文化,最大程度地张扬开、传播开。 P54

我们看华为过去的一些做法,市场部大辞职,包括7000人的“辞职门”,很大程度上就是组织内部的换血与输血的变革。 P55

研发体系2000名将士奔赴市场一线,首先给予提级,甚至连提两级、三级就是具体事例。 P56

组织活力指数的高低、强弱关乎组织的兴衰存亡。 P57

因此,华为的“奋斗者”是有明确定义的,核心价值观的三句话有严密的内在联系和内在逻辑,离开了任何一句都是残缺的、不完整的:艰苦奋斗讲的是活力,以奋斗者为本讲的是活力激发,以客户为中心讲的是活力指向。 P58

华为会不会有变革无力症的现象发生?我跟各位带来的分享就是,对于华为的变革我相对乐观。 P59

你会发现,华为历史上若干次的重大变革都至少没有失败,相对比较成功,从而使得公司在每一个阶段都能上一层台阶。 P60

我的经验告诉我:追求组织平衡,必然是死路一条。 P79

当然,每个人都有自己的判断,因为这个事情是自愿的,每个人都是在打破自己的平衡,是在追求自己新的平衡状态,这里面肯定是有风险的,是要打破过去的稳定追求一种不稳定的状态,但也可能在这种不稳定的状态中更有利于自己的继续成长。 P80

比如,陶景文就是在那次转岗的,现在已经进入公司的高层。 P81

熵减:华为活力之源 经济管理电子书 第2张

未来这些新的技术,比如云计算、人工智能、物联网、大数据、5G(第五代移动通信技术)等,它们的机会会从哪里冒出来?未来的商业模式是怎样的?单纯靠上层设计很难。 P82

但模式如何探索?仅靠上层的设计是不够的,即使上层设计出来,下面如何做也是想象不出来的,因此要有鼓励下面创造的机制,而这种创造的机制要求给下面自主性和灵活性。 P83

与50年前相比,人类的寿命大大延长,平均寿命从32岁延长到了现在的55岁。 P86

这次整理是试图搭建一个结构,来帮助我们思考探讨熵减。 P87

“熵”理论源于物理学,常被用于计算系统的混乱程度,进而可用于度量大至宇宙、自然界、国家社会,小至组织、生命个体的盛衰。 P88

熵增就是功能减弱,如人的衰老、组织的懈怠等,价值创造乏力。 P89

宇宙之熵封闭系统内部的热量一定是从高温流到低温,水一定从高处流到低处,如果这个系统封闭起来,没有任何外在力量,就不可能再重新产生温差,没有风,也没有水蒸气蒸发与流动;第二,水流到低处不能再回流,就是零降雨量,那么这个世界全部是超级沙漠,最后就会死亡,这就是热力学提到的“熵死”。 P90

植物发新芽、家中产婴儿这些都是熵减的现象。 P91

能量消耗掉了,糖尿病也不会有了,肥胖病也不会有了,身材也苗条了,漂亮了,这就是最简单的耗散结构。 P92

所以我们说,人到中年,因为前面经过了40年的消耗,特别是25岁之后自我修复能力已经开始下降,这时候心肺等内脏器官的衰老、血液的杂质增加、肌肉的流失等都已经在发生。 P93

其次,信息负熵反映的是一个人学习新知识的意愿与能力。 P94

再以人工智能为例。 P95

说人工智能会取代人类,就如同说无机物可以取代有机物,这是缺乏科学常识的判断。 P96

他们的子女又在继续繁衍,经过几十代以后,这个庞大的食利家族大到一个国家都不能承受。 P97

而经过300年的时间后,强势集团已经完成了土地兼并,拉开了贫富差距。 P98

所以现在华为面临的一些问题就是中年危机。 P99

柯达患上了变革无力症,眼睁睁错过了产业的数码转型柯达当年在模拟影像产业的辉煌超过了今天的苹果。 P100

惯性的投资错配,大量重复投资于传统的胶片技术和产业链,导致柯达忽视了对数字技术市场的投资。 P101

当时工程师把只有一万像素的原型机拿给公司高管看,他们没有想到这个“丑小鸭”以后会变成“白天鹅”,没有给予足够的重视。 P102

朱广平就此说过一个金句:一个处于成长期的企业视所有的变化为机会,一个处于衰退期的企业视所有的变化为威胁。 P103

新CEO(首席执行官)宣布惠普要成为PC(个人电脑)业的霸主,并在2001年斥资250亿美元收购了康柏,这次收购震动了全球PC产业,但并没有达到预期的扩大收入、提高利润的目的,10年后,惠普因该收购交易减记12亿美元。 P104

从以上过程可以看出,自2000年以来,几位CEO的战略方向不断摇摆,一会儿2B,一会儿2C,没有起到中长期战略航向的稳定牵引作用。 P105

在这种情况下,决策者有很大的压力。 P106

对策:尽可能在经营状况好的时候主动变革,用传统业务的增量来投新业务,并采用差异化的考核方式,逐步将资源向新业务倾斜配置。 P107

但是从洞察到决策再到行动,却不容乐观,因为要触动既得利益了。 P108

苏联科学家也很出色,6年后搞出了硅晶体管。 P109

《美国宪法》奠定了美国政治制度的法律基础,使美国成为一个具有全国统一中央政权的联邦制国家,主干清晰,末端灵活。 P118

有了正确的价值观和制度建设,生产力就被释放了出来,力出一孔,利出一孔。 P119

日本重点考察了欧洲的教育体系和制度体系。 P120

在这种情况下,华为公司会有更强的战斗力,有更强的战斗力我们就可以抢到更多的粮食,有更多的粮食我们就能有更大的投入,有更大的投入我们就有更大的实力,我们这几个更,就成了良性循环。 P121

这两个制度建设为后续的唐、宋、明、清等几大盛世的持续繁荣奠定了文明的基石。 P122

耗费巨大资金和心力构建的管理体系,未必一定给业务成功带来正面效应。 P123

流程方法论的原理是:通过固化成功实践经验,使得成功可重复获得。 P124

但在流程实践上,还是达成上行下效的默契,你给我一个程序、规则、模板,你我才都有安全感。 P125

企业的高效组织形态是极简的,只需要两层,代表所有权的资方团队做投资决策(承担投资风险),代表经营权的劳方团队负责经营目标达成(不达标就被问责)。 P126

这就可以解释,为什么当华为还是一个小公司的时候,其流程、组织都不健全,但却充满活力,可以积极高效地创造商业成功,这就是文化的力量,队伍的精气神儿。 P127

叶晓闻在新高研班交付了一篇优秀论文,深挖了信任的价值:当年科斯凭一句“企业的边界是内部交易成本等于外部交易成本”获得诺贝尔经济学奖,那么企业的内部交易成本由什么决定?就是信任。 P128

华为如何实现熵减惶者生存,坚持自我批判+乐观精神如果一个公司真正强大,就敢于批评自己,如果是摇摇欲坠的公司根本不敢揭丑。 P129

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