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突破现实的困境:趋势、禀赋与企业家的大战略

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突破现实的困境:趋势、禀赋与企业家的大战略

本书作者:克里斯·布拉德利 (作者), 贺睦廷 (作者), 斯文·斯密特 (作者)

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三位作者是麦肯锡战略业务的领导者。本书是他们的一个费时费力的针对企业成长的研究结果。

作者们先是在书中指出了许多企业在制定战略过程中的种种弊病。这一部分有不少幽默和讽刺。全书有不少幽默插图。


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随后作者们给出他们的解决方案。他们分析了2393家全球企业在2004-2014这15年之间的业绩数据,认为经济利润是一个衡量企业业绩的好指标。他们根据经济利润把企业分为五个档。企业经济利润的分布符合幂律分布。

作者们的结论是企业成长最重要的因素有10个,其中没有领导力、文化、人才、执行力等常见元素,营收规模、研发投资、行业趋势、并购、内部资源集中在优势项目等因素跟企业高速成长的关联比较紧密。

英文版是今年2月出版的。中文版算比较新了。作者在书中解释说分析数据消耗了比较长的时间,因此书中的最后数据截至2014年,书却是今年才出版。

书后23%的内容是附录、注释、索引。

突破现实的困境:趋势、禀赋与企业家的大战略看得出三位作者有实际的战略咨询的经验,又有严谨的数据分析的态度。这本书是麦肯锡背景(书名带“麦肯锡”的,或者麦肯锡的人比如大前研一写的)的书中少见的精品,也是讨论企业战略的书中少见的精品。

作者们的结论是不是有效,也许要过一些年才能看出来。但是他们的结论,比仅根据成功企案例推导出来的结论更有说服力。

书后注释中提到:公司的战略实践领导人最喜欢的战略图书清单包括:

1:《战略:一部历史》(劳伦斯·弗里德曼,2013年)

2:《创新者的窘境》(克莱顿·克里斯坦森,1997年)

3:《好战略,坏战略》(理查德·鲁梅尔特,2011年)

4:《孙子兵法》(孙武,公元前5世纪)

5:《合作竞争》(亚当·布兰登伯格和拜瑞·内勒巴夫,1996年)

6:The Lords of Strategy:The Secret Intellectual History of the New Corporate World(Walter Kiechel III,2010年)。

除了这些主流图书,书单中还包括一些只与战略有些许相关性的图书,例如

7:《反脆弱:从不确定性中受益》(纳西姆·尼古拉斯·塔勒布,2012年)

8:《信号与噪声》(纳特·西尔弗,2012年)

9:《思考快与慢》(丹尼尔·卡内曼,2011年)

书单中的一些书籍还回顾了1776年以来战略的历史军事根源,包括:

10:《罗马帝国衰亡史》(爱德华·吉本,1776年)

11:《战争论》(卡尔·冯·克劳塞维茨,1832年)

12:《冲突的战略》(托马斯·谢林经典著作,1981年)

总体评价5星,非常好。

假设所有决策都围绕重大举措。我们应如何妥善调动那些临时决定的重大举措所需要的资源?比如在10月下旬的预算时间,我们希望采取一项重大举措,将各业务部门所有资本支出和营业费用的15%分配给新的增长机会。但是……哎……最终什么也没有发生。原因何在?我们没有资源。我们无法突然从一个全面运行的业务部门抽取10%~20%的营业费用预算。没有一个负责任的人会这样做。

要调动资源和预算,需要确保一定程度的资源流动性。资源流动性本质上是战略通用货币,但大部分企业都付之阙如。如果你没有任何资源可以拿出来,又怎么为战略下注?

我们认为,只有当资源足以支撑重大举措时,战略和执行之间的交接才能实现。接下来才可以正式启动执行工作,并且对管理层追责。他们再也不能以资源受限为借口。

流动性资源

· 尽可能在战略需要部署资源前,着手释放一年的资源

· 采用“80%基预算”来释放那些有争议的资源

· 向管理者收取资源使用的机会成本,让他们有动力释放资源

事先释放资源。你需要尽早开始行动——在1月1日或其他财务年度开始的日子。这也恰恰就是需要实施重要生产力改进倡议的时候,以便在调整资源配置之前释放资源。资源也可以通过其他方式释放,如剥离、资本注入等。我们在这里强调生产力,因为战略资源不仅仅是现金。营业费用和人才同样重要(如果不是更重要),资源释放出来以后才可以进行再分配。

然后你需要下定决心。如果你希望有资源可供再分配,那么在资源释放后,你需要把握好它们。如果商业的自然法则确实存在,那么最强大的一个规律是,所有的资源都会即刻消散。一旦工程师有时间,研发部门就会提出最有创意的全新产品理念;一旦生产力改进项目释放出一部分销售力量,销售团队也会找到最有吸引力的全新业务机会。明确区分释放资源的计划与重新投资的机会,是任何重要生产力改进的基础,并且要把握好重新配置的资源。

做出“80%基”预算。你可能听说过“零基预算”——也就是每一分钱都应当接受审查,凭能力赚取。这是一个不错的理念,在特定时间和情形下具有很重要的意义。但你不可能在任一时间点知晓全年的经营状况,也不可能每年招聘和解雇整个劳动力队伍。你可以做的是促使部分重要预算每年接受大家的质疑。例如20%的比例,在某些情况下,10%可能更现实。重点是让资金每年回到锅里,释放出来重新配置。请记住:如欲重新配置,必先减少配置。

一个相关的概念是通过制定很高的改进目标(区别于增长目标)来持续释放资源。与简单兑现数字目标不同,企业领导人必须通过基本业务的生产力改进以及不断完成新的增长计划,释放出一定比例的资源。

为资源赋予机会成本。一个常见的问题是,没有直接涉及具体预算的资源可能会被视为是“自由”的。例如,在许多零售企业,品类经理有促进相关品类销售和毛利率的任务。而为了取得这些成绩所需的稀缺资源,比如有限的货架空间和高成本的库存,常常并没有得到认真对待。结果,品类经理不希望放弃货架空间,也不希望削减库存,尽管这样做可以为其他机会释放资源。在零售行业,答案非常简单:使用比率法。如果按照每平方米的销售额(空间收益率)和库存收益(库存收益率)来衡量品类经理的工作,那么企业为实现更高生产力释放资源的动力会更强。其他情况下的解决方案可能更为复杂,但仍然需要找到解决方案,以确保资源的配置尽可能有效。

如果不能做到持续释放资源,战略将会受预算有限预算而变成纸上谈兵。在这个需要企业采取重大举措的大环境下,这将不会带来任何效果。如果你建立了资源流动性,就可以为战略办公室带来新鲜的空气。执行重大举措也成为可能。

恩智浦在从飞利浦公司分拆时有14个业务。但它逐渐将所有资源集中投向两个业务,其他所有业务的现金和人力都释放了出来。十里挑一的选择最终确定为汽车和身份识别业务。依托全面的资源转移,这些重大举措成为恩智浦的制胜法宝,这充分说明资源配置对企业的成功转型功不可没。

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