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销售转型 让战略直达销售

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本书作者:[美]弗兰克 V.塞斯佩德斯(Frank V. Cespedes)

销售转型让战略直达销售 : Aligning Strategy and Sales: The Choices, Systems, and Behaviors

这本书属于战略层级的,CEO、CMO、COO强烈推荐阅读,无比受用!对于销售主管级人员也可以了解。但对于普通销售人员,特别是想把它当成销售宝典,我建议换一本,这本不合适。 这是顶层架构类不可多得的好书!

以上是读后感,我的学习笔记如下

当需要考虑客户维系成本时,利润率就会因客户而异。在客户拓展阶段,客户关系仍在建立中,销售方的现金流往往是负的;当产品和服务已经交付完成,这时候就可以开始收使用费和订阅费,开始收到持续的订单,现金流就开始转正了。但在很多业务领域(比如专业服务),售后的销售费用会因客户的不同而产生巨大的差异,这就使得客户维系成本(如果有的话,还要算上售后收入)成为一个很重要的考虑范畴和选择标准。

除了经济因素,质量标准也会影响对客户的选择。有些客户可以帮助公司在其他客户那里实现销售。风险投资人都懂得获得“知名”客户对一个创业公司的信用意味着什么,能够多大程度上协助在其他客户那里的销售任务。在医疗服务市场,教学类医院在所谓的影响层级中就扮演着这样的角色:销售产品给这一类医院具有长期的优势,医学院的学生不仅会用你的产品,还会把这些产品带到其他医疗机构中去。最近几年,苹果公司在学校也采用了类似的销售方法。

销售转型让战略直达销售 经济管理电子书 第1张

BPI首先成立了一个由高级领导组成的团队(CEO、CFO、销售副总裁和一个不参与管理的外部董事),由他们来分析客户数据。这个团队列出了所有可能的相关因素。这就包括客户的收入、利润、员工数、所处行业和地点。任何这些因素都有可能成为选择的标准,但在这个阶段,主要任务是搜集信息,而不是扫描清单。BPI的客户关系管理(CRM)系统维护得很好,CFO又开发了一个软件工具帮团队分析这些数据。

在学术界和咨询界的研究中,组织常常被看作一个以优化销售人员分布为目的的线性程序。最优状态出现的时候,对任何产品和市场增加销售投入所带来的回报都是相等的,而且增加的回报等于增加的销售成本。这是个很好的概念。但你通常需要在变化、不确定和竞争的环境中决定你的销售组织结构。因此,销售主管们一般是在某一个时间段聚焦一些主要的威胁或目标,这当然是对的。在科技不断变化的20世纪60年代中期到80年代中期,IBM的销售团队曾经按照表8-1中的每一种方式组织或重组过,每次重组后也很快表现出了表中所列的每种方式的优势和局限。这并不愚蠢。这是对市场和销售任务变化的回应。当时IBM的一位高管托马斯·利尔森(Thomas Learson)评论道,“商业环境在快速变化,在任何一个时间段,我们都有一些特殊的问题要管理,一些独特的机会要发掘。”

销售转型让战略直达销售 经济管理电子书 第2张一个好的个人理财专员需要掌握大量的技巧:多种银行产品的知识,与同行建立关系的能力,获得同行推荐和支持的能力。而且私人化的服务是客户价值主张的核心,因为任何一个银行产品都很容易被竞争对手模仿。因此,私人信任、性格相投,以及能让人与人之间产生化学反应的其他因素都将推动客户关系。这套技巧不会天生就有,MBA课程也教不了,这就使得人才的可选面更窄了。这些技能高度依赖销售人员在公司和客户之间长期积累的特定交易资产。久而久之,很多客户认为他们在和理财专员做生意,而不是银行。如果该理财专员跳槽到另一家银行,这个客户也会把资产跟着转过去。结果,从20世纪90年代初到2008年的经济衰退期间,个人理财专员薪酬的增幅是银行其他职员的两三倍。银行愿意支付他们这么多钱与他们相关的特定交易资产的价值和替换成本密不可分。

市场是杂乱无章的。回想我们在第6章讨论的交易型和关系型客户的区别:管理客户是一次选择,但不是一个简单的是非题;它需要你理解其中的差别,然后指导销售行为和合理地分配销售资源。

在很多新兴市场,走零售渠道的制造商必须要同时和这两类客户打交道。有传统的本土零售商,比如各种商店、售货亭、摊贩和为附近的客户提供从日用品到电子设备等各种商品的小型杂货铺,也有现代化的零售巨头,类似家乐福、乐购或沃尔玛这样的国际化公司,以及一些本土零售业领袖,如中国的华润万家、巴西的棒糖公司(Grupo Pao de Acucar)和土耳其的 Migros。在这种情况下,用一套统一的方法来衡量销售效益是没有意义的。要实现有效的销售,就需要分类回顾绩效,并制定能反映各类别之间差异的具体指标。