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心智力 商业奇迹的底层思维完整版

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心智力商业奇迹的底层思维完整版
本书作者:李中莹 舒瀚霆

本书读后感· · · · · ·

对李中莹的访谈比较有感触。他说“忧郁症对我们来说,它背后的一句话就是,我不接受现在这个我。我又活在这个我里面,可是这个我不够好,不行,经常被否定,可是我也跳不出来,我不接受现在这个我。我愿意用过去的错误惩罚未来几十年的自己,让自己不开心吗?换一个想法,反正也付出了代价,不拿些东西让我将来更好,不是吃亏了吗?”要抛弃“工作都是辛苦的”想法,对自己最大的负责就是想办法让自己过得轻松,满足,成功,快乐!

我的学习笔记

凭借着如此际遇,我个人在事业上得到不断攀升,担任过香港总经理、泰国总经理、中华区总经理、远东区总经理以至亚洲区总经理等职位。 P27

心智力 商业奇迹的底层思维完整版 经济管理电子书 第1张事实上,不管什么样的问题,归根结底都是人的问题。 P28

放眼当下,众多中小企业主经营辛苦而效果不理想的原因,绝大多数都是因为违背了系统动力法则。 P29

中小企业是每个社会的活力所在。 P30

舒瀚霆老师是一位商业奇才,除了拥有管理学博士学历的专业背景以外,还在国家、省市、行业等著名研究机构、社会组织和院校担任多项职务,获得过多项全球、全国和行业奖项,有着非常丰富的企业经营管理咨询顾问工作经验,绝对是一位实战型的商业顾问。 P31

能够合作完成这本书,我跟瀚霆老师一样,也是非常开心,觉得这是一件特别有意义的事情,因为这本书将能让国内千千万万的中小企业找到轻松易懂的方法去改善企业的经营及其管理状态。 P32

我还记得,我们第一次相识的时候,李中莹老师就请我共进午餐,让我有点受宠若惊。 P34

于是,“打造行业领袖”就成为了我以及我所创建的“网盈机构”的愿景和使命。 P35

试想一下,你的企业平时召开会议,焦点是否总是聚集在过去发生和当下存在的问题,而忽略未来?当谈论过去和当下,就没有时间留给未来,就没有想过企业日后的发展延续,也就意味着没能给系统这一层足够的关注。 P58

因此我们在看问题时,只有充分考虑系统这一层,才能看到人生的完整性。 P59

很多企业家的心智模式便是停留在这个层面,他们相信管理企业得用理性。 P60

事实上,一个企业家的成功快乐,就是往高处走,最大程度地提升自身能力,获取更高级别事物的资讯与知识。 P61

心智力 商业奇迹的底层思维完整版 经济管理电子书 第2张

我们同时活在三层世界中,既要考虑对错,又要考虑心理状态,更要考虑在有关系统中的关系是否足够好,人如何在世界中活好一生。 P62

光用“动、变、前”三个字,就可以解释很多企业的问题。 P63

所有的系统都是在不断变化,并朝向平衡、稳定、发展、壮大的方向。 P64

特别是接触和学习NLP(神经语言程序学)后,我开始把理解的六个层次运用到企业全息诊断中去,运用检定语言模式来帮助企业家寻找问题的根源,运用智慧语言工具帮助企业寻找更多的可能,当然还有完形、催眠、萨提亚等在企业的团队管理、企业的文化建设和市场的营销策划中的应用等。 P71

管理学和心理学好理解,举个系统动力学的例子吧。 P72

一个成熟的企业在发展过程中会经历市场、产品、用户、品牌等四个不同的周期,用企业不同发展周期的动力驱动企业在不同发展周期的发展。 P73

此时需要聚焦资源,打造某项服务或某个产品系列,且不断迭代,创造和发展消费者更深层次的需求,在众多竞争者中脱颖而出,并与竞争对手拉开差距。 P74

这正体现了李中莹老师系统动力学的三条基本法则:“动、变、前”,“平衡、稳定、发展、壮大”,以及“所有的平衡和稳定都是在不平衡、不稳定的过程中完成的”。 P75

随着产品热销,企业拥有了庞大的用户,而通过与用户互动,为用户提供更高价值的服务,形成了非常高的复购率和口碑传播度,与用户之间建立了非常深的连接,形成了“空姐范”这样一个新的消费群体、消费部落和用户系统。 P76

无论是科学技术型创新,还是模式结构型创新,同时都需要用户中心型创新与流程效率型创新,并且每个创新都不是独立的,而是整体、系统和动态的。 P77

正确对待离开团队的人无论出于什么原因,企业里但凡有员工离职,必定会对现有在岗员工产生一定的冲击,假如老大不好好处理,很可能会影响企业在员工心目中的形象,甚至还会大大降低员工对老大或者企业的信心与忠诚度。 P98

国王不仅行大夫之礼对马进行安葬,还亲自发讣文,大篇幅地描述与马从小到大的感情,未能跟马分享登上王位之后的荣华的遗憾,以及哭诉丧马之痛。 P99

而这些忠诚度的累积都来自于企业管理者对离职员工的体贴与真诚善待。 P100

而腾讯官方认可的离职员工组织——“南极圈”,则成为了腾讯“管理”离职员工的“幕后推手”。 P101

事实上,当离职员工得到善待,他们便会惦记着原雇主的好,便会在外面(同行、行业及整个商业系统)进行积极正面的影响传播,无形中让企业与整个大系统的连接力变得更加强。 P102

比如,当员工认为自己正在做该做的事情但又总是做不好时,通常都源自于管理层没有对员工的表现给予适当的反馈,致使员工不知道自己正在走向错误。 P126

然而,在用人上面,企业常常犯的错误就是无法分清人才,“用猫来做狗的事”。 P127

因而在企业遇到问题时,团队成员之间能够发挥各自的能力,优势互补,共同寻求更快更有效的问题突破口,帮助企业摆脱困境,走向所规划的未来。 P129

当时网盈机构广州公司总经理彩霞春节打电话给我拜年时,说她父母看到画册,激动得哭了;我的助理小翠的妈妈,逢亲戚朋友串门,就要把画册拿出来很骄傲地展示一番……2013年网盈机构大型年会,我以网盈机构的创始人身份,诚挚邀请优秀员工的家长来参加年会,专门包车安排“广州美景一日游”,特别挑选了几个有地方代表性又适合老人家的景点细细游览。 P173

虽然员工早已预知了自己要领奖,但真正到了在父母面前接受公司嘉奖的时刻,到了我向优秀员工家长代表送上传递着认可与感谢的鲜花时,好多人都忍不住流泪了,脸上挂着充满幸福感与成就感的泪水。 P174

然后,把他的愿景与企业的愿景合并起来,制定实际可行的目标与实现目标的路径,来支持他的事业发展计划,以此向人才展现在企业的未来他可以做什么,可以往哪里去。 P175

同理,公司想要与优秀人才一起走得远,也要有共同的使命愿景,并且公司的使命愿景是囊括并支持员工的使命愿景的。 P176

传统企业运营所关注的核心业务点主要在“产品的设计与生产”“市场的宣传与推广”以及“产品的销售与反馈”这三个模块上,所涉及的具体岗位有厂长、总管、运营经理、运营总监,甚至首席运营官等,并且他们的工作是相对静态的、单向的。 P212

也就是说,它需要实时调整,比传统运营的过程、操作更灵活,调整变化的次数也更频繁。 P213

总结两种“运营”的特点:传统的商业运营,是企业自己关起门来思考探讨如何做好产品,然后自己想办法卖出去,重在“生产产品和卖出去”。 P214

【瀚霆方法论】运营的六个心智模式在我过去30多年的企业经营管理历程中,分别经历了乡镇企业的雨后春笋时期、政府机构兴办企业时期、国有企业的技术改造时期、外资企业的大行其道时期、民营企业的蓬勃发展时期等,以及兴办企业、扩充产能、技术改造、市场拓展、产品研发、营销策划、品牌建设、电子商务、社群经济、资本运营、人工智能等等过程。 P215

举个例子,从虎门以20元的成本价拿到的衣服,运到北京可以卖出100元的价格,中间相差的80元扣掉运费、人工等成本,就是所赚的利润。 P216

因此,创造需求这个层次属于策略性的,主动发现和创造顾客,满足顾客“未曾说出口的,甚至需要而不自知”的需求,进一步刺激、扩大顾客的需求购买欲来促进企业进一步的发展。 P230

这也是为什么企业会认为顾客是上帝、顾客是衣食父母的原因。 P232

然后,在对顾客精准定位取得初步成功的基础上,才开始逐步继续往外拓展其他目标顾客群。 P233

集团董事长洪肇设说:“我们三十六年来只做了一件事,就是专注男装。 P234

凡客的出现便是针对这一群体的男性。 P235

大数据的确能更加精准地还原客户的全面信息,甚至部分还是实时反馈,能够获取客户“未说出但需要的”内心需求。 P236

瞄准市场区域,集中突破以下用一个我们培训行业的案例来表达我关于如何在市场区域选择方面的运营策略吧。 P238

然而,开发了市场并不代表占领市场先机,往往很多时候出现的局面是,市场开发了,可自身资源、精力、能力跟不上,于是主场被冷落了,新的市场也无法照顾好,最终落得精力交瘁却无法实现目标的下场。 P239

也许有人会跟案主当初一样,对放弃济南及济南周边高铁2小时车程以外地区市场的建议存在疑惑。 P240

促使企业走到这一步的原因有多个方面,也许人们习惯于将失败归结为对企业长期运营策略、模式的不够坚持,但实际上很多中小企业的失败,归根结底是因为没有真正照顾好顾客需求,以及对长久沿用的模式的过于坚持。 P241

这是一个大企业看不上的市场,因为需求特殊,且客户基数量少而分散,并且可以通过轻度智能化创新,让小作坊式工厂或研发实力欠缺的小微型企业做不来。 P246

当然还有一个原因就是,他们不愿意进行改变、突破,去做一些开拓市场或者说发展用户需求之类的事情。 P247

一家企业在行业中能做到冠军,必然是在激烈的市场竞争中脱颖而出的,是打败了无数的竞争对手的。 P252

当市场环境发生变化,迫使企业必须对产品、服务甚至模式进行革新时,这些成功的企业往往很难从这个思维的漩涡中跳脱出来,而盲目相信目前良好的经营状态必将得到延续,于是在市场环境真正发生变化时,无力抵抗,最终遭到淘汰。 P253

让诺基亚走向这种境地的原因源自于其死守一个模式,不愿意接受变革。 P254

然而,正是因为满足于一直以来坚持的模式所带来的王者地位,瑞士钟表生产商盲目自信,拒绝对现有的一切做出任何改变。 P255

这正是基于李中莹老师的“赚钱是结果,不是目标”这一理念。 P269

然而,很多企业设置各种硬标准,拘泥于原定目标的达成与否,以此为依据对员工严格考核,导致员工要么主动性降低甚至丧失,要么一股脑奔着目标去做,甚至不择手段,一味追求表面数字的增长,忽略其他因素,影响企业正常健康发展。 P270

这就是为了业绩目标,实行人工操作来达到目标绩效的荒谬例子。 P271

而底下的员工,也会为了实现目标得到奖赏和提升,用尽方法。 P272

因此,企业需要做的是制定科学、公平,符合企业具体情况的目标考核标准,不应仅限于目标的达成,而需要结合员工的能力、态度、业绩以及其他方面进行考核,使奖赏与考核评定挂钩。 P273

当他们做出超越你对手的成绩,便已是行业里最好的人才!相比之下,业绩目标算得了什么呢?做少的可能远高于做多的通常情况下,当企业定了一个目标,团队往往只会有机会达到目标,很难超过目标。 P274

在互联网时代,市场瞬息万变,你可能注意到了一些企业在短短几年后,便有了几十倍的发展,这都是他们不死守计划,不断变化的结果。 P275

假如坚持根据目标的实现来论功行赏,那么往往会出现上述情况;而如果我们把焦点放在让顾客满意上,那么团队采取的行动便会尽可能让顾客满意,而这时得到的往往是更大的机会。 P276

1.效果导向顾名思义,就是以时效和结果(目标)为导向,即在员工工作之前就先设立一个工作时效和结果的标准,当员工工作完成后,将其最后完成的实际时效和结果与原先设定的标准进行对比。 P277

这种方法注重过程对结果的影响,认为只要严格按照过程来做,就肯定有结果。 P278

比如,对于从事科研工作和艺术创造,或者其他灵活性较大的工作的员工,执行制度或流程,反而会限制其发挥。 P279

这些参数可以是同行参数,如排名、市场份额、企业知名度的排名、行业知名度排名等外部的竞争参数。 P280

销售是以发掘且满足顾客需求为前提的。 P282

因此,不能为获取企业片刻利益而损害顾客利益,否则不仅会流失顾客,更重要的是损害企业诚信,影响企业长期利益。 P283

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