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野蛮生存:创业不是从0到1,而是从1到9

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本书作者:李凯旋 (作者)

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在任正非眼中,战略可以分两个方面来看,“战”指方向,“略”指舍弃,一个企业不谈取舍,便没有方向。所以对于形势不好的市场,华为要敢于抛弃一部分、聚焦一部分,把眼光集中在聚焦后的利润之上,而不要对舍弃的那部分念念不忘。


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在市场竞争方面,任正非特意点明,华为绝不与其他公司进行恶意的低价竞争,也不要担心恶意竞争对手“做了烂合同后走向好合同,一步步走向胜利”。因为华为公司经过28年人力资源的磨合,已经形成了一套非常合理的分配结构,世界上像这样做的企业是少有的。用任正非的话来说就是,华为已经那么先进了,不利用自身领先优势,却去加入低价竞争,这无疑是在战略上的失策。因此,任正非告诫华为全体员工,在整个中亚地区甚至全球,华为首先要建立的是战略自信,不能被恶意竞争对手牵着鼻子走。

而关于如何建立战略自信,任正非为中亚地区部的员工给出了以下两个方向:

一、找到当地市场战略突破口,把握未来战略机会。

野蛮生存:创业不是从0到1,而是从1到9关于如何激活新市场,任正非认为,向他人学习是最好的捷径。就像当初华为用4K电视来撕开中国地区市场一样,此后在中亚、欧洲等地,华为创造了诸多成功案例。而在华为之外,全世界更是有着无数个顶级的样板可供学习参考。因此,作为先锋和排头兵的华为海外员工,一定要避免闭门造车,必须结合当地实际情况与成功案例来找到市场战略突破点。

二、建设好“三朵云”(企业管理云、公共服务云、生产控制云),使之与公司信息同步,把握战略机会点。

中亚地区与中国可以说相隔千山万水,尤其是中亚地区在电子科技应用上相对落后,无法获得有效的信息和战略资源,但中国本部不一样,华为本部每一天都有着不一样的更新。任正非要求华为所有的海外驻点都要通过“三朵云”与本部同步,不至于让自己成为信息孤岛。“三朵云”是本部对中亚地区部在当地立足的关键支持,也是本部为中亚地区部所能提供的最重要的战略资源。前线战士利用好“三朵云”能加大加快打开市场切入口的进程,因此,任正非对“三朵云”的建设立下硬性要求——“三朵云”建设要比赛,年底排在后面的代表处要降工资、降级。

◎ 明眼看人,找到真正的客户

说完战略后,任正非又把话题转移到了战略坚守上。任正非认为,如果因为某些问题而放弃华为在海外的第一个小国市场,那么接下来华为就必然会放弃第二个小国,然后又是第三个小国……等到把全世界的小国市场都放弃掉后,华为的“防线”就只能退到国内,然后又根据市场情况来逐步放弃西藏、云南、贵州,再退掉新疆、青海……最后就剩北京、上海这两个最赚钱的地方。但试问,那时候的华为还有能力去守住这两棵摇钱树吗?所以,寸土必争,“阵地”不能有分毫丢失,这是企业生存的根本性原则

另外,在坚守和放弃的抉择间,任正非给出了一个标准线,就是“找到真实客户”。许多人在开拓市场的时候都会将眼光聚焦在“客户需求”上,但任正非则将其做了一个更加细致的描述,他认为,所谓客户,并不是说这个人有需求就代表他会成为你的客户,有需求但不付钱买单的怎么能叫客户呢?

真实客户一定是那些有需求且愿意付款让你赚钱的人,而愿意付更多的钱买东西的人,就是一定要抓在手里的优质客户。任正非告诫华为员工,在对客户的认识上要做适当改变,世界那么大,华为不可能什么市场都做,如果为了服务几个低价值客户,把优质客户的价格都拉下来了,那就不值得了。

◎ 考核要以结果为导向,对英雄及时激励

在如何保持员工干劲儿、保持战斗力方面,任正非显得十分“简单粗暴”——“冲上山头的就是英雄,就该发‘山头激励奖’。”

任正非认为,在人才评选的过程中要尽量避免“全方位比较”的情况出现,更直接点儿说,攻上山头、炸了碉堡,这就是立了大功,跟那些微末细节没有关系。英雄不一定是干部,而公司要做的,就是奖励他炸碉堡这件事情。至于冲上山头的人能不能当干部,则是另一个方面的比较。

工作中每个人都有主战场,把自己的业务做到最优秀的就是英雄。工作中的失误对许多人而言是不可避免的,失误的确会给公司造成损失,但他认为只要好好总结,敢于“把脓包捅破”,就有改正的机会;而且,能从泥坑里面爬出来的人更是英雄。任正非也曾笑言,历史上有很多英雄都跟李云龙一样带点儿“吊儿郎当”的气质,因为他们抓的是主要矛盾,在其他方面,可能就有着这样那样的缺点。

英雄与干部,这是要区别来看的两个对象,但与选拔英雄一样,一个团队就是要敢于拉开分配差距,破格提拔贡献者,让优秀的员工多拿钱,得到快速提拔。因为不拉开差距,优秀苗子就起不来,团队士气就必然低落。世界上任何一支铁军都是打出来的,打了胜仗,表现卓越的人必须快速提拔,还要选出几个优秀人员来树立标杆,让其他人看到榜样,由此大家才会在战场上争相冲锋,超越标杆,这样才能形成一个正循环,一支队伍的士气才会慢慢树立起来。而那些落后的、不出绩效的人自然就会在这样的机制中被慢慢淘汰。

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