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《一个笔记本搞定你的拖延症》[日]大平信孝

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  但是,当他们记得这样做的时候,效果往往好得惊人。
  鉴于我们对某次体验的记忆会受到“峰——终体验”的影响,而且体验时长起到的作用不大,因此,在我们对这段体验形成感受和印象的时候,记忆就像一个不那么完美的向导。
但是,不管这个向导有多么不完美,它依然会对我们将来的决定造成巨大影响。
因此,如果你想跟他人建立更密切的合作关系,希望客户变得更加忠诚,或是只不过是想获得更好的反馈,虽然自始至终你都应当认真对待这段体验,但你尤其应该做的,是做一些小小的改变,把巅峰时刻的体验尽量放大(或是把低谷尽量抹平),并且把结尾时的事情认真做好。
  古敏中和菲什巴克把这个理论称作“小数字假说”。
  第四,朱丽叶·朱(Juliet Zhu)和J.J.阿戈(J.J.Argo)近期的研究指出,对会议的座次安排做出微妙的调整,就能够影响人们的注意力重点。
例如,他们的研究发现,圆桌式的座位能够唤起人们的归属感。
因此,参会者更容易重视小组的整体目标,也容易被强调全组利益的信息(而不是个别人的收益)和提议说服。
相反,当座次安排呈现出带角的形状(比如L形)或方形的时候,效果刚好相反。
这种座次安排激发了人们对独特性的追求。
因此,人们更容易响应那些以自我为中心的信息和提议,容易表现出个人主义。
06 如何化敌为友  我们会在后面的章节中介绍这两个小小的改变(如果你急切地想要了解具体内容,请看第八章),但了

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解下面这一点非常重要:在影响他人的过程中,你会遇到诸多挑战,说服某人按时赴约不过是其中的一个。
我们想要说服别人去做的事情可谓成百上千,而且情形和背景都各不相同。
  先前的研究证明,让人们实现目标的重要因素有两个:挑战性与可实现性。
目标应当让人感到有充分的挑战性,因为这会让人产生成就感,但前提得是它有实现的可能。
面对单一数字型的目标,人们不得不挑选一个相对容易达成的、相对有挑战性的数字,或者是两者之间的折中,而浮动范围型的目标把这两个因素都包含在内。
简单地说,它之所以能够促使人们重拾目标,是因为它能让人把可实现性和挑战性这两方面的成就感都占全了。
  说服科学专家古敏中(Minjung meditationKoo)和艾莱特·菲什巴克(Ayelet Fishback)认为,要是把注意力的重点变一变,人们完成任务的干劲儿就会变得更强。
他们假设,在任务刚开始的时候,与其把关注

这个网站,主要是为了让大家有一个良好的读书环境。4300G的书库内容,应有尽有。

重点放在尚未完成的、比例较大的部分,不如把重点放在已经完成的、比例较小的部分,因为这样做会让人劲头儿更足。
38 顺序改一改,生意滚滚来  但是,如果在购买之前没法触摸到商品呢?如今越来越多的人开始在网上买东西,所以可能有许多潜在顾客在收到货品之前不可能有触摸的机会。
这是不是意味着,除非谷歌发明出一个星际迷航式的传送机,通过网线就能让顾客在下单前摸到实物,不然你就得放弃这个策略?  第三套“投票计划版”与“自我预测版”的内容一模一样,只不过添加了三个问题,让愿意投票的人做个计划。
这些问题是:“你会在什么时间投票?”“你会从哪儿出发?”“你预先会做些什么?”这几个问题的用意是,通过回答这些具体问题,投票人更容易制订出一个投票当天所有活动的具体计划,这样一来,他们就更容易按计划行动了。
最后,实验里还设有一个对照组,他们与研究人员没有任何接触。
  所以,与其把你的影响策略建筑在那些人们自以为的影响因素之上,还不如马上做个小小的改变:如果你想让目标客户做某件事,那就简明而诚实地指出,大多数跟他们很类似的人已经在这样做了。
比如说,一名想拓展业务的经理人打算邀请客户来参加新产品说明会,他可以用这种做法来提高出席率:先邀请一批最有可能来参加的人,然后他就可以诚实地向下一批目标客户指出,“有很多人已经接受了邀请,准备出席了。
”这个小小的改变会十分见效——哪怕这些目标客户曾经宣称过,自己要不要参加跟其他人来不来无关。
  沃顿商学院教授、畅销书《沃顿商学院最受欢迎的成功课》(Give and Take)的作者亚当·格兰特(Adam Grant)建议说,当我们强调共同点的时候,对共同点的类型做个简单的调整就可以了。


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