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赢单九问 : 分享千万大单成交心得

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本书作者:夏凯,田俊国

绝对好书。作者无疑在IT领域浸淫多年,有很多大项目销售的实战经验,值得有志于在此领域发展的人员学习,当然,对于其他类型的项目销售也是很有帮助的。

以上是读后感,我的学习笔记如下

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从组织上来讲,复杂销售是“多对多对多”的关系,客户是多个部门和多个人参与,每家销售机构也是有多个部门和多个人参与,同一家客户的项目会有多家销售机构同时参与。 P4

如果人或事发生变化,便慌了手脚,而使项目处于失控的状态。 P5

赢单九问 : 分享千万大单成交心得 经济管理电子书 第1张

这是影响我们的工作效率和效果的关键因素,因为很多人认为“客户的需求是第一位的”“现在需要也必须这样做”,等等。 P6

所以,大家公认没有任何一个销售高手是培训出来的,而是在血雨腥风中一路拼杀不断成长出来的,每当他们俯首舔舐自己的伤口时都会有新的感悟。 P15

新任的总经理是从客户的控股公司调过来的,因为总经理到任时间不长,我们的专家专门为总经理和所有中高层做了一次集中管理的交流。 P16

无论经验多丰富的销售,在咬到嘴中的肥肉被竞争对手无情地夺去的时候,都会有钻心的痛苦和惋惜,可总不能清晰准确地分析丢单的原因到底是什么。 P26

如果我们不能总结成功的规律,就无法复制成功。 P27

策略是有效分析形势、制定作战计划,是排兵布阵的艺术,是制定战略、解决为什么做的问题。 P28

策略和战术是确保复杂项目销售成功同等重要的因素,也是不可分割的因素。 P29

能够取得胜利的军队往往在投入战斗之前,已经有了如何取胜的策略,已经把如何取胜做了反复的推演和分析,然后才会投入到战斗。 P30

而客户的理解、产生、优选的过程正是客户需求形成的过程,这是心理学家吉尔福德在他的《人类智能的本性》中对人类意识决策过程的论述。 P40

鸡为什么要过马路呢?就这个问题我问过很多人,答案也有很多个,诸如“马路对面有食物”“马路对面有水”“后面有人追鸡”“鸡在散步”“对面有母鸡”,等等。 P41

试着回忆我们购买之前是不是有个模糊的概念:我要买的东西是什么样的,买来用它干什么,甚至会想象我们住上房子、开上车子、用上家电之后的感觉是如何地美好。 P42

很多公司建立了面向客户的采购流程和漏斗管理系统,这样能够站在客户的角度,与客户共同完成某次采购,更加体现了以客户为中心和客户认识决定采购的思想。 P51

得到这个消息后很高兴,因为几年来我持续卖给他们很多东西,买生产系统当然要和供应链系统整合,这样才能管理他们的生产资料与产品入库,还要和财务系统整合才能管理他们的生产成本,再说他们对我们的产品和服务如此满意,这次的生产管理系统肯定是买我们的。 P52

进行商务谈判时,我们成功地把面子给了客户的主管副总,因为他被总经理授权负责此项目,我只要把这个副总“搞定”问题就不大了。 P53

原因在于忽略了一个极其重要的问题,那就是客户的角色!项目阶段的划分是根据“客户”这个总体和组织结构划分的,而客户决策角色、决策流程,甚至客户的内部政治关系,都被忽略了。 P56

在复杂销售中可以基于通用的漏斗管理模式,把管理复杂销售的项目阶段简化成“意向”“方案”“商务”“成交”四个阶段,来标识这个项目的总体阶段。 P57

直觉很重要,但证据也一样重要,分析竞争态势有必要用充分的证据来证明,否则针对同一个项目,乐观自信的人总是感觉项目态势比较好,悲观胆小的人总是感觉危机四伏。 P58

在优势情况下,我们要尽可能地加强自己的优势把项目向成交的方向推进,同时关注自己的劣势和竞争对手可能的行动,以自己的优势平衡客户已知或未知的劣势。 P59

销售在接受销售经理检查漏斗时,都会有一种压力,或是“自圆其说”的本能,或是“自我欺骗”的侥幸,或是“嘴硬心虚”的固执,甚至是“鸵鸟销售”——总习惯反复享受自己在项目中的优势,而不愿去想甚至捂着眼睛不敢去看那些致使他丢单的现实。 P64

只有准确地找到自己项目的位置,才能够制定有效的策略来应对,找到达成特定销售目标的方法。 P65

我们在分析完位置在哪里之后,接下来就要在这个迷宫中找到工作对象和目标,找到在销售过程中决定项目成败的那些关键人。 P67

费尽心思发展了所谓的“朋友”支持,有他的支持完全可以拿下项目,根本不用去接触其他人,甚至认为没去找的那几个人根本不重要,这个朋友一定可以“搞定”其他几个人。 P68

在进行完半天的整体交流之后,各领域专家分别与相关业务部门单独进行了方案讲解和深入沟通,大家一致反应很好。 P69

UB关心的“效益”和“收益”与EB有着很大的不同,UB往往站在自己使用的角度来做出评价,所以对UB的销售应该是先让他们认可我们的产品和服务,告诉他们使用我们的产品和服务之后会对他们的具体工作带来什么样的影响。 P81

在他们眼里,只要能减轻工作量、提升工作绩效、不是上“金箍儿”的东西都是好东西,并且是越多越好。 P82

赢单九问 : 分享千万大单成交心得 经济管理电子书 第2张虽然我们的采购系统对帮助他们加强计划管理、降低采购成本、控制采购员的行为起到很重要的作用,能够加大这位采购部长对他的下属和采购业务的管理深度和宽度,甚至帮助这位部长“收权”,但因为销售过程中对他的忽略而导致了他对这样的产品和方案有了抵触。 P83

只要参与采购的人,很少没有想法的,他们大部分都希望局面因自己的出现而变得不同,可能是因为他的出现使这个项目对公司显得更有贡献,可能是因为他希望自己某种个人的需求得到满足,或者是一种被尊重的虚荣满足,或者是一种被忽略的报复,总之很少有新出现的人真的“例行公事”。 P97

在进行方案讲解时,我和校长耳语几次,就我关心的重点问题交流了看法,当然这其中也有我个人的意见。 P98

”在销售中,有的人把太多的交流目标和重点放在了一个或两个自认为的“关键人物”上,而对陌生面孔重视不够,甚至不知道他们是谁、他们会对决策有什么影响、他们是不是决策的黑马。 P99

相信很多销售都遇到过“顽固派”的强力抵制,为什么呢?因为在这些人看来,这种技术的革新或管理的变化对他们而言是一种挑战,一种威胁,他们可能会因为无法学习或掌握新技术而被淘汰,可能是新技术或变化对他们潜在的收益有影响,可能是新系统会危及他们在企业中的地位或影响力等。 P108

所以,对于我行我素的人,销售就要问自己:“怎么样让消极的EK人开始变得积极主动呢?”班门弄斧OC如果遇到前三种类型的人销售都感觉难以对付的话,那么让我们来看看什么才是真正难以对付的人。 P117

关于企业管理嘛,我摸索了这么多年,有一套自己的管理模式和体系,好多同行还想学习我们的模式。 P118

所以,对认为销售是班门弄斧的人,我们的疑问就是:“将这个陶醉自满的OC人拉回现实的策略是什么?”支持程度如何衡量几年前我曾经在分公司负责大客户销售。 P119

究竟是什么决定着他们对销售的影响力呢?这其中有没有规律呢?角色参与程度如何衡量既然不同角色决策影响力不一样,同样的角色在不同项目里决策影响力不一样,那么同样的角色在同一个项目里的影响力相同吗?有些销售也遇到过这种情况:采购经理说要支持他,怎么到决策的时候却一点儿作用也起不了呢?信息部长精心做了工作,怎么招标的时候却只负责拆标书唱标,而没有机会坐在评委席上发言呢?给这信息中心主任的方案他到底看了没有?开标时怎么坐了那么多陌生人?不是说一把手不参与吗,怎么最后关键时刻又表态了?为了解开这些谜团,我们来看一个复杂销售的案例,重点分析每个人在项目里的活跃度和影响度。 P143

后来通过与财务部工作人员的沟通,我们发现不仅在财务部和库房存在这个问题,就连财务部和采购的付款、到货,财务和销售的发货、发票和收款等业务都存在这个问题。 P144

于是我们安排了一次方案交流,当然这次交流是经过充分准备的。 P145

在很多销售看来,有业务部门如此好的关系和支持,企管部和信息中心无非就是例行公事、组织考察、选型招标而已,业务部门说用谁的他们能反对吗?再说了,万一他们不支持,不是有业务部门顶着吗?前面已经谈过,对TB的这种看法是一种很大的忽略,其实就是在告诉他“你说了不算”、“你只是一个小角色,不能影响局面”,这种想法和做法是给销售自己树敌,是销售最大的敌人。 P146

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