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赢单罗盘 大客户销售制胜之道

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赢单罗盘大客户销售制胜之道梳理科学有效的销售路径,大数据提炼销售规律,帮你拨开大客户销售的迷雾)
本书作者:夏凯 (作者)

本书读后感· · · · · ·

大客户销售常涉及多个组织,参与人员众多,持续时间长,影响因素多,是一个充满不确定性的复杂过程,尤其是在今天VUCA商业环境中,大客户销售变得愈发艰难。在实践中销售人员大多依靠经验判断,缺少科学有效的销售路径。基于对上千个大单的复盘以及多年的销售实践和辅导,夏凯老师及其团队开发了赢单罗盘系统,这套方法和系统对影响销售的复杂因素进行逻辑分类并结构化,借助大数据分析归纳提炼销售背后的规律,从而帮助销售人员在面对复杂销售项目时能拨开迷雾、发现机会、识别风险,做到有路径可循,提高成交概率。有商业的地方就有销售,本书中所描述的销售技巧、规律、原则、案例,其实也是实用的谈判和沟通技巧,适用于各个领域的商务人员。

我的学习笔记

十年间,始终关注和思考一件事,不断思考不断分享,每次都有新的感悟、启发和收获。 P9

要找准业务难题、打造业界精品,就必须找到关键突破点。 P10

实践出真知,成功的方法,势必藏于那些成功的人身上。 P11

赢单罗盘 大客户销售制胜之道 经济管理电子书 第1张折腾一番后,有两个重大发现。 P12

通过显性的教学过程设计、精细化教学资源与工具设计,确保能认证、复制内训师,进行规模化覆盖。 P13

销售罗盘必将成为企业级营销领域顶级的体系构建者、方法赋能者、绩效提升者,必将成为组织战略变革与销售绩效提升第一运营服务商!赢单罗盘必将被打造成企业级营销领域第一款赋能型软件!我偶然踏上了销售之路,从最基层的销售做起,二十年来,困惑过、纠结过、怀疑过、迷茫过、痛苦过,也快乐过。 P18

他们希望靠自己的勤奋努力和辛苦付出,去赢得尊严和未来。 P19

冯部长是客户方项目负责人,小张的强力支持者。 P21

年终冲刺关键时刻,老大给小张下了死命令,必须拿下单子确保回款。 P22

通过其他渠道了解到,业务副总与常务副总略有不和,在公司会议上经常意见相左,企管部更是以规范管理为名经常卡业务部的脖子。 P23

月月故事会每月一次的销售分析会,营销副总裁和各位业务负责人亲自参加,销售经理带着团队成员对每个重点项目逐一评估,了解进程,诊断问题,核实预测数据,并安排下月重要任务事项及资源部署。 P24

一旦决策没有可衡量的标准,而是人为主观判断,这等于在诱导下属按领导者的个人意愿和个人喜好汇报。 P29

另外的两三个兄弟在公司年头不短了,但业绩总是不温不火,没什么大贡献,也饿不死。 P30

和很多公司一样,老王这个总监被当成销售经理用,经理当销售用,销售当跟班用,整体“下沉一级”。 P31

老王觉得这是条“不归路”,业绩完成不好、带不出人就没有升迁的机会,要培养人就得拿丢单风险和业绩当赌注。 P32

大家脑袋绑上红布条集体宣誓、立军令状、高喊口号的冲刺仪式必须要做,人力行政也擂鼓助威,冲刺喜报、人文关怀等,做出各种努力,但关键项目依然悬在那里,不管你冲刺不冲刺。 P33

互联网冲击下,简单的产品交易型销售已被颠覆,而大客户又是B2B业务的核心资源和关键资产,必须将之经营好。 P40

销售团队必须随需应变,深刻洞察变化和客户信息,对影响决策的因素进行结构化分析,随时调整战略策略,制定最佳行动计划,而非按部就班地推进销售流程。 P41

大客户销售不能有“赢单至上”和“超级大单”的文化,要有效区分“客户”和“项目”,从战略角度构建双方发展关系,同时明确具体项目的需求与边界。 P45

从客户经营策略着眼,通过具体项目巩固合作关系,通过单一销售目标和合作项目实现当期收入,区分客户与项目,才能使公司资源得到最有效的利用,才不会“大炮打蚊子”“捡了芝麻丢了西瓜”,才不会“囫囵吞枣卡住了嗓子”。 P46

小单让他们有些厌倦,不解渴,签了没快感,于是老销售迷上赌大单,小单要看心情。 P48

对于有些老客户,企业还想要卖新产品给他们,这些产品客户之前没有使用过,客户评估决策会比较谨慎,在销售流程中有时候需要专业售前团队支持。 P49

而更多的新客户则是由销售人员常规拓展,销售线索可能通过公司品牌传播和市场活动获得;也可能由销售个人通过各种渠道获得,一般依靠个人能力或借助有限支持,难度相对较大。 P50

企业在进入期需要突破和创新的力量,鼓励探索和尝试,甚至允许某种程度的失败,所以客户在采购过程中往往更具探索性、尝试性、创新性,更关注周期和效率,更期待形成成果、达成目标,反而对“经济投资回报”不是那么看重。 P57

有看得见的市场和收入机会,而能力明显不足,客户更愿意投资在一些“显而易见”的采购项目上,通过建构能力实现业务倍增。 P58

如果对“高价值客户”或“理想客户”没有清晰可衡量的界定标准,那么我们可能永远找不到自己的理想客户,很可能在一堆“胶水项目”“鸡肋项目”“僵尸项目”中挣扎。 P70

理想客户模型通常由特定小组通过群策群力研讨形成。 P71

我们说,每一家客户都是独特的,每一笔交易都是难得的,这里的分类不是针对单一客户的绝对归类,而是单一个体相对总体而言的大致归类,主要用于多项目相对类比、优先级排序。 P72

牵强有一些评估选项在3分以下,在合作中双方都感到有些勉强,属于“有条件合作”的客户。 P73

这不仅事关销售难度和赢率高低,也事关组织业务定位与能力部署、组织兑现承诺的资源保障、客户持续经营价值,甚至事关组织发展战略,正如有人说的那样:“公司的战略是随着底层执行过程而变化发展的。 P76

等集中精力对付过去,好不容易缓过来,再放开冲一两年,然后进入下一个泥潭。 P77

客户的认知和决策形成是一个主观过程,客户形成动机、定义问题、制定解决方案的过程也会受到各种信息或多种因素影响,同时又是客户多个角色认知和需求的交叉重叠,所以销售目标可能在一开始是不清楚的,随着客户的认知水平、需求重要度排序、预算等情况的变化,以及客户内部政治、竞争对手引导等因素的影响,销售目标会发生许多变化。 P86

这个过程或许比较漫长,要经过几个事件的连续刺激,也或许是一个关键时刻或重大事件的深度刺激。 P89

从甲方企业运营和管理的角度来看,企业采购也是一个“项目”,从需求提出、明确意向、形成方案、评审评估,到形成决策,是一项有流程、分阶段、有步骤的任务,由多个部门不同角色分工协同完成。 P90

意向阶段的重要标志是,随着对现状不满程度的增加,目标越来越强烈,问题带来越来越大的压力,需求越来越清晰,客户清楚“WHY”,即为什么要改变,在“采取行动”和“不做改变”的天平两端开始倾向于“行动”。 P91

那么如何分析竞争从而制定有效策略呢?这里说到的竞争,不是指与对手的竞争。 P98

客户有了犹豫或顾虑,客户拖延甚至取消,客户预算挪作他用,客户内部自己解决问题,这些都是你可能面临的“竞争”。 P99

这可能与双方接触的历史和深度、时间长短有关,与供应商对客户业务理解的深度有关,与客户需要的独特差异优势有关。 P100

综上所述,竞争形势不是我们如何看待竞争对手,不是我们与其他供应商的事情,不是功能对比清单,更不是价格高低之分,而是回归本质和主线,强调客户认知,是基于客户认知的比较,是与客户认知的匹配程度的“竞争”。 P101

在现实销售中有很多这样的案例,通过扩大当前问题和潜在损失,将一个不紧急的项目变得让客户感觉更紧急;通过改变外部处境让着手引入的客户立项并正常推进;因为某种需要放大潜在风险让原本活跃推进的客户暂时延续。 P107

销售人员会非常敏锐地捕捉到蛛丝马迹的积极信号并将其放大,以给自己更多信心去面对未来。 P109

有这样一个机会:“方案+平手+活跃”,那么推进的策略有哪些呢?根据三维理论,任何一个位置的改变都是机会:可以将阶段向前推动到商务阶段,成为“商务+平手+活跃”,然后在商务中寻求独特优势以创造领先的格局;可以向后移动到意向阶段成为“意向+平手+活跃”,通过重新确认客户其他影响者的意向,来改变处境或强化优势;竞争形势可以从“平手”移动到“领先”,成为“方案+领先+活跃”,通过对客户的深刻理解,以正面出击的方式让客户感知或认识到我方的独特差异优势,从而将竞争形势朝着对我方有利的方向改变;可以将紧迫程度从“活跃”推进到“紧急”,于是变为“方案+平手+紧急”……理论上来讲,如果每次只改变一个维度,我们应该有6个选项(每个选项向前或向后移动一个位置)。 P119

这个过程并非只进不退,到了商务阶段又退回到方案阶段,让客户重新评估有没有必要的情况,时有发生。 P124

小田的同学在客户的信息中心做工程师,他们关系很好。 P126

企业级购买是一个组织的决策制定过程,往往会有多部门参与,包含许多角色的参与和任务的分工。 P127

最终决策者最终决策者就是我们通常说的最终拍板人。 P128

而这位负责人,说他没有最终决策权,往往他的建议又非常重要甚至是决定性的。 P129

英文中称为User Buying Influence,即应用购买影响力。 P130

二是不直接操作产品的人,但该业务属于他的管辖范围。 P131

这种“买完了基本不关我事”的情况,让他们可以没有压力地“公事公办、秉公执法”。 P132

小李也知道需要了解业务部门的需求、业务领导的想法和期望,可每次提出这个想法,赵总监总是能够针对这些需求和想法给出一些比较真实、客观和全面的反馈,确实感觉“也不需要”和业务部门的领导及员工沟通了。 P142

可是,到底是赵总监说了算,还是“那些”领导说了算?既然是“那些”领导说了算,他们又为什么不和小李直接见面交流呢?在采购过程中,客户每个角色的影响力大小一样吗?当然不一样。 P143

有的人比较随和,关注和谐的人际关系,不愿意去控制太多事情,他的影响力会稍小一点。 P144

所以,当一个人具备专业水平,未必有相关职位、岗位职责,他也可能会参与到销售项目的决策中来。 P145

同时,有些事项可能事关重大,可能领域特殊,可能关系复杂,需要由另外的不同部门、层级、业务线的负责人参与决策,那么,这就又决定了那些人的参与程度有所变化。 P146

正是因为没有太大影响力,他们反而更积极地参与其中,觉得不能被供应商小瞧了。 P147

赢单罗盘 大客户销售制胜之道


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