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增长五线:数字化时代的企业增长地图(回到企业生存的本质和市场的角度谈论增长,解决当下企业面临的现实困境 )

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增长五线数字化时代的企业增长地图(回到企业生存的本质和市场的角度谈论增长,解决当下企业面临的现实困境 )
本书作者:王赛

本书读后感· · · · · ·

在往返苏州的高铁上看完的这本书,偏策略和讲解概念的一本书,有收获。①撤退线:企业学会减法,适时撤退,其实是在做反向增长;②成长底线:设计出有效护城河,占领行业的战略咽喉;③增长线:设计增长地图,穷尽业务所有可能增长的方向,拆解方向落地,并根据外部环境和竞争动态不断调整变化;④爆发线:兼顾产品爆发和传播爆发;⑤天际线,要突破企业天际线,需要重新想象,以“认知革命”改变行业定义。而增长五线的不同组合,会形成六种典型增长态势:囚徒困境、本末倒置、增长乏力、好高骛远、多元困境、卓越领袖。但是!对于实操没太讲到。案例倒是不少,值得一看。

我的学习笔记

作为国内首屈一指的营销战略思想者和实践者,王赛博士的增长五线可以帮助企业在不同阶段制定出更有效且实用的增长战略。 P8

增长五线:数字化时代的企业增长地图(回到企业生存的本质和市场的角度谈论增长,解决当下企业面临的现实困境 ) 经济管理电子书 第1张我们都更愿意把菲利普·科特勒的营销,看成一种市场导向型战略,而这种战略的核心就是市场增长。 P9

这个区间由企业的愿景、战略意图、营销手段、客户价值的计算以及公司战略的设计等路径来实现,所有这些路径,都被王赛博士融合进一个称为“增长五线”的新领地之中。 P10

我长期旅居美国圣迭戈,十年过去了,王赛博士成了今天数字化时代中国最好的市场增长顾问之一,而我则见证了新一代咨询顾问在中国的成长。 P11

20多年后,万物生长,直冲天际,时势造英雄,英雄顺时势,万类霜天竞自由。 P12

一流的企业靠“使命驱动”,二流的企业靠“愿景驱动”,三流的企业靠“目标激励驱动”,四流的企业才靠“薪酬驱动”。 P13

巴曙松教授称,如果说此届两位诺奖得主背后有统一的主题,那应是“增长”。 P14

在今天这个满大街谈“增长”的时代,什么是真正的增长,什么是好的增长,什么是企业家们需要的增长,对这些问题的回答变得急迫,答案也显得弥足珍贵。 P15

而更重要的是回答“什么是好的增长”。 P16

第四根线叫作“爆发线”,指的是增长路径中可以让你的业务在短期内呈现指数级增长的线。 P17

我还要感谢本书的顶级策划团队王留全先生、余燕龙先生以及李静媛女士,他们的不断鞭策与信任,支持我不断前行。 P18

增长五线:数字化时代的企业增长地图(回到企业生存的本质和市场的角度谈论增长,解决当下企业面临的现实困境 ) 经济管理电子书 第2张

最有名的趋势专家、《大趋势》(Mega Trends)的作者约翰·奈斯比特,他看待事情就是典型的格局导向,擅长用碎片化的信息拼出未来世界20年后的云图:未来会怎样变化,世界会如何纵深发展,不确定时代应该拥有哪些“定见”;再比如,经济学家去企业一线做调研,总喜欢用一种范式(比如中国模式或中国式管理),试图去解释中国过去40年的经济奇迹及中国企业大批进入世界500强的战略逻辑。 P20

原本我非常介意别人对咨询服务内容的定义,比如是做出战略规划,还是制定竞争战略;是市场营销战略,抑或是品牌战略。 P21

巴菲特有一个双目标清单系统(Two-List System)思维,大意是应该像躲避瘟疫一样躲避不重要的目标,把时间和注意力集中在最重要的事项上。 P22

我的咨询客户之一中纺集团,2001年中国加入WTO(世界贸易组织)后,中纺规划的重点是围绕纺织贸易构建整体产业链,可是谁能想到,10年后中纺在纺织领域不断衰落,竟然成为中国四大油脂生产企业,2016年7月又整体并入中粮。 P30

对于大型企业来说,它们今天面临的核心问题有两个:一是面对新经济,应该如何找到新的机会增长点,如何找到自己的“第二曲线”;二是这类企业的业务一扩张就会出现成本线迅速超过收益线的情况,难免使企业陷入规模经济效应递减的状态之中。 P31

成功变成了卓越的天敌,曲线的逻辑在新周期下已经发生了变化。 P32

创新型企业的创业者们的问题非常集中:第一,如何找到迅速做大的“风口”;第二,如何把流量增长、用户增长转化成利润增长。 P33

所谓增长期权,是指某业务与其他有价值的业务之间构成了一个价值链,因此该业务的实施可能为企业今后的发展创造更加广阔的空间和机会。 P40

在战略的宏观叙事让渡于微观洞察后,基于市场的增长战略变成了企业增长的第一要务。 P41

企业在何种情况下收缩,在何种情况下要卖掉,怎么卖出一个最好的价钱,或者在某个关键点对某些业务进行收缩,这叫作撤退。 P45

前文说到,很多B2B领域的公司制订增长目标的方法,就是把当年的业务规模乘以一个增长系数,就简单得到第二年的增长目标,这种计算方式完全不科学。 P46

第四根线叫作爆发线。 P47

所以,不是腾讯没有梦想,是此评论者仅以一个产品经理的角色去看一个战略家的布局而已。 P48

业务增长后还有利润区如何增长,有很多公司有稳定的客户群和完整的业务布局,但就是陷入了利润黑洞,没有可以很好盈利的利润区。 P49

而增长似乎是在做加法或乘法,可以不断增加新产品,进入新的市场或者通过数字化连接,实现平台生态化,好像只有多到无以复加才能战胜一切。 P53

撤退不等于溃败,在很多时候反而是明智之举。 P54

此外,如果英国军队当时没有在敦刻尔克撤出,更重大的打击在于士气与人心,以丘吉尔为首的主战内阁将会直接面临被弹劾的命运,而内阁“鸽派”外交大臣哈利法克斯勋爵极有可能接任英国的首相和统帅。 P55

我请杨博士回顾近20年的关键性谈判案例,他告诉我几乎所有的谈判都设计了“撤退线”,也就是桌面下的最后筹码。 P56

当OPEC(石油输出国组织)宣布石油禁运政策时,壳牌已经做好了充分的准备,并有充足的石油储备。 P57

前面给出的撤退线的定义是“企业或业务在增长路径上找到最好的出售、去除、转进的价值点,进行撤退”,现在,我把这三个环节分开,一个一个来谈。 P58

由于这两笔成功的交易,网龙成为福建省最大的互联网公司之一。 P59

2016年7月,阿里最终以两亿美元的价格收购了豌豆荚的核心产品——应用分发市场,至此,豌豆荚被一分为四。 P63

脸书可以借鉴微信等模式的“免费使用+社交游戏付费”的方式,基于用户做进一步的细分和深挖。 P64

2006年,卡夫食品公司正面临着增长黑洞的威胁,其在中国市场的营业收入每年不到两亿美元,和其世界500强的品牌势能毫不相符。 P65

这次会议的主题是找出当时正在盈利以及未来三年可能盈利的业务,其他部分业务停止盲目扩张,资源全部倾斜到增长快、利润高的业务上,也就是波士顿矩阵[6]里提到的“明星业务”。 P66

乔布斯也是通过减法扩张来运作苹果的。 P67

但是重要的不是结果,而是发展的逻辑,一家没有成长底线的公司,何谈升到天际线?没有一座座坚固的城池,扩张再迅速也形成不了帝国。 P77

亚马逊一直强调客户体验,因为只有良好的客户体验才能保障导入的流量有效并变成自己的客户池。 P78

很多公司也在学习亚马逊是如何实现客户价值的。 P79

可是客户每次购物所发生的物流配送成本,并不会因为购物频率高而产生折扣,因此,为了节约配送费,一些客户会把需要的商品积累到一定量后集中购买。 P80

什么是亚马逊的成长底线?这1亿个高频率交易的“锁定”客户和近100亿美元的Prime会员费就是亚马逊的成长底线!亚马逊2017年会员费收入为97亿美元,从实际效果看,数据显示亚马逊Prime用户年消费额为人均1 300美元,非Prime会员人均为700美元,差额达到600美元,也就是说会员体系帮助亚马逊多获得了近600亿美元的收入。 P81

很多企业家发现,投入更高的资源刺激增长,所能得到的增长效率却不如以前,可是他们不敢停下来,因为停下来增长就会停止。 P82

换句话讲,哪怕进入新的市场失败,只要底线还在,公司的价值就不会受到影响。 P83

但是一旦被“锁销”,这个战场就从终端的红海移到了客户经营上。 P84

这个留存的现金超过了绝大多数银行,占到了美国版的支付宝Paypal留存现金的1/9。 P85

找到战略咽喉是构建成长底线的第一条原则。 P86

在前互联网时代,商业的战略咽喉主要体现在对线下的控制上,最典型的就是零售流通巨头,它们以客户流量来“挟持”供应商,沃尔玛、苏宁、国美都是这个时代的产物。 P87

目前已有公司能让互联网冰箱依据冰箱内的食物情况帮助人们来购买新的食物,对过期食物进行报警。 P88

有一次开高管会议之前,我让助理把这家公司近3年的合同,按照金额、客户类别以及其他特点做了一个统计分析,得到的结论让该公司CEO震惊:原来这家以大客户解决方案著称的公司,与其持续交易3年的客户不到19%,而且随着时间的推移,客户黏性指数呈阶梯状下降趋势。 P97

而超级用户,由于存在“锁定效应”,一旦形成规模,就能帮助企业建立增长的成长底线。 P98

即使渠道资源丰富,但如果内容跟不上,消费者的消费行为也很难改变,所以,2008年奈飞开始囤积版权内容,与哥伦比亚广播公司和迪士尼达成电视节目传送协议,把这些公司的客户引流到奈飞,给他们提供一种新的选择,实现了所谓的“客户资产迁移”。 P109

在深耕客户经营深度上,奈飞已将优质内容向本土化倾斜。 P111

在服务拆分上,原来用户只需支付9.99美元,就可以同时享有影碟租赁和不限时视频流点播两项服务,而分拆后用户每月只需支付7.99美元,但只可享有影碟租赁或者视频流点播服务中的一项,两项都选的话需支付15.98美元。 P112

奈飞的战略意图很清晰:争取在HBO[2]成为奈飞之前,先成为HBO。 P113

2018年1月,优步(Uber)的CEO达拉·科斯罗萨西(Dara Khosrowshahi)表示,优步的下一个战略意图是成为全世界最大的外卖公司。 P117

也有人说应该深耕渠道,在消费者聚集的地方,模仿当年携程的做法,在终端拓客。 P118

战略性增长的结果在先前是不可被量化的,但是一旦决策正确,会为企业带来具备长远意义的增长。 P119

以网络外卖O2O市场为例,企业可以通过后台数据去分析用户画像,如中国哪些区域被覆盖,空白市场在什么地方,如果覆盖了一线市场,是否有可能将市场下沉去获得更多用户?所以,我们看到美团进入外卖O2O市场后,能够不断把市场下沉,三四线城市的用户数量迅速增长,就是受益于抓住了市场空白点,占领了新区域。 P120

基于此,饿了么实施了我们前面提到的“超级用户策略”。 P121