您的位置 : 首页 >> 电子书推荐分享

这就是OKR:让谷歌、亚马逊实现爆炸性增长的工作法

下载方式

这就是OKR:让谷歌、亚马逊实现爆炸性增长的工作法

本书作者:约翰·杜尔 (作者), 曹仰锋 (译者), 王永贵 (译者)

本书读后感及个人笔记分享· · · · · ·

Pact坐落于华盛顿特区,是一个从事国际贸易与发展的非营利组织,它切身体验了OKR与持续性绩效管理之间的协同效应。以下是Pact的负责人蒂姆•斯塔法的分享。


点赞、分享、投币,素质三连哦

我们选择了OKR,是因为我们对绩效管理过程的需求愈加强烈。因此,当Pact选择OKR时,我们正式放弃了年度绩效评估方法。我们在经理与雇员之间建立了一系列更为频繁的交流方法来取代它。在内部,我们称之为“推进”。它包括以下四个要素。

1.雇员与经理每月进行一次关于事情进展的一对一谈话。

2.对OKR进行季度审查。我们会一同坐下来进行沟通:本季度的计划是什么,哪些能做,哪些不能做,为什么会出现这样的状况,以及我们可以做出哪些改变

3.我们还会进行一个半年度职业发展座谈。员工们可以陈述他们的职业规划:他们从事过什么岗位的工作,现在在什么岗位,将来想要去什么岗位,以及他们的工作经历和需要组织对他们的规划提供什么支持。

4.持续而自我驱动的洞察力。我们其实一直被正能量和积极反馈所包围,但由于缺乏正式训练,我们中的许多人无法发现它。比如说你给你的团队做了一个报告,然后有人走过来对你说:“嘿,干得漂亮!”绝大多数人会回应说:“那真是太棒了,谢谢您!”然后转身离去。但我们却希望你能够进一步追问:“谢谢,请问你认为我什么地方做得很棒呢?”我们需要的是获得及时而具体的反馈。

“友好”分手

对于那些准备推动和实施持续性绩效管理体系的公司来说,第一步要做的事情就是把薪酬与OKR分开,不管是加薪还是奖金都不能直接和OKR相关联,因为这是两种不同的对话机制,有着各自的节奏和周期。年度绩效管理是回顾性的评估,通常在年底举行。而持续性绩效管理是领导同员工之间持续跟进的前瞻性对话,通常以五个问题为中心:

你正在做什么?

这就是OKR:让谷歌、亚马逊实现爆炸性增长的工作法你做得怎么样?你的OKR进展如何?

你的工作有什么阻碍吗?

你需要我提供什么来帮助你实现目标?

你需要什么帮助来实现你的职业目标?

我并不是建议现在就可以或应当完全摒弃年度绩效考核方法。一项定量研究的结论表明:个人报酬的增加可能会消除一个人对目标完成得分的偏见。由于OKR能够恰当反映一个人的工作价值,因此它是一个可靠的周期性反馈来源。但是当目标直接与薪酬挂钩时,员工就不会报任何期望了。他们开始有所防备,他们会消极怠工并失去创造更好业绩的动力,随后又会因为缺乏挑战而感到无所事事,而组织才是这种行为的最终受害者。

我们假设员工A设定了一个很困难的挑战性目标,她完成了设定目标的75%,那么她的优异表现是否值得获得100%或是120%的奖金呢?相比之下,员工B达到了他的关键业绩的90%,但是他的经理知道他并没有竭尽全力,更重要的是,他还缺席了好几个重要的团队会议,那么他应该获得比员工A更多的奖金吗?

如果你还想保住员工的士气和自主性,那就干脆利落地说“不”吧!

在谷歌,按照拉兹洛·博克的说法,OKR只占绩效考核比重的1/3甚至更低。他们还可以从跨职能团队的反馈中获得员工的综合信息,对反馈的结果,都会结合具体情况而加以综合考虑。拉兹洛说:“即便是专门的目标设定系统,所设定的目标往往也会有错误或不合理。也许是市场的突然下滑或是客户的突然离职,都会使你不得不从头开始。你需要试着把所有这些因素都考虑在内。”谷歌一向谨慎地将原始目标得分与薪酬决策分离开来。在每个循环之后,他们的OKR数据就从系统中清零了!

目前,我们还没有发明出任何一个公式,可以用于准确解释人类复杂的行为,因为对他人的判断都存在主观性,掺杂着个人因素。在今天许多工作场景中,OKR和薪酬是“好朋友”,它们结伴而行,永不分开,但它们也无须“生活”在一起,这样可能更健康一些。

 

随着企业管理向持续绩性效管理过渡,OKR和CFR大多变得独立于薪酬和正式评价之外

注:本站不存储任何书籍,PDF电子版收集于网络,仅供学习交流使用,请于24小时后自觉删除。

本文版权归原作者所有,请支持正版。此处仅提供个人读书笔记 https://yigefanyi.com/zhejiushiokrranggugeyamaxunshixianbaozhaxingzengchangdegongzuofa/
返回顶部