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指挥大师的领导课

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本书作者:伊泰 · 塔尔格玛 (作者)

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托 斯卡尼尼之于指挥的意义,就相当于爱因斯坦之于物理学,他们是各自领域的最佳代言人,几乎与各自的学科齐名。
1867年,托斯卡尼尼出生于意大利帕尔马,是首位享誉世界的伟大指挥家,他的指挥生涯一直持续到大约85岁,随着年龄的增长,他的名气也越来越大。托斯卡尼尼是意大利斯卡拉大剧院、纽约大都会歌剧院、纽约爱乐乐团、NBC(National Broadcasting Company,美国国家广播公司)交响乐团的音乐总监,众星云集的NBC交响乐团更是为他专门设立频道,通过广播和电视为那些没有听过音乐会的美国民众传播古典音乐。他的名字和一箩筐的八卦轶事已经远远超出高雅的音乐鉴赏家的圈子,成为流行文化的一部分。然而他是个复杂的人,并不容易理解,这一点从他在排练和正式演出时表现出来的差距就能明显地看出来。


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在排练朱塞佩·威尔第(Giuseppe Verdi)歌剧《茶花女》(La Traviata)的序曲时,托斯卡尼尼用他粗哑的声音跟着小提琴一起歌唱,很显然,他希望乐手们也一起合唱,从而让他们的演奏品质持续下去。他期望每一秒都注入最完美的表现力,让指挥和乐团全身心沉浸于音乐中,最终协调一致。突然,有件事情让他不高兴了,原来是他的手势示意“快一点”,但乐团却没有统一响应,于是演奏不一致了。托斯卡尼尼喊道:“看着我!”然后,几乎是马上爆炸了。“低音提琴!”他指着违规者声嘶力竭地喊道:“你这头懒牛!快点!快一点!”托斯卡尼尼的脾气是出了名的暴躁,他情绪开始失控:咒骂、尖叫、人身攻击、扔东西、威胁要离开(然后他就真的走了)。在他连珠炮似的责问中,出现频次最高的句子就是:“丢脸!”谁丢脸?通常是他自己。当乐手令他失望时,他会气愤地说:“以后我再也不敢公开露面了。”整个“家族”的荣誉岌岌可危,而托斯卡尼尼把自己当作“一家之主”(3)

忽略了界限的家庭型领导者

托斯卡尼尼是个拥有诸多差距的人,他的领导风格是时代塑造的结果,他生活在独裁者统治的年代,他是一位强烈反对法西斯主义和任何压迫的斗士。

指挥大师的领导课乐手们尊敬托斯卡尼尼,通常也很怕他。他们爱他,或许是因为他对自己也一样严苛:只要他犯了错,就会痛苦万分地咒骂自己:“我真是蠢爆了!”然后困在自我折磨的痛苦中。他们爱他,或许是因为尽管托斯卡尼尼对他们大吼,也绝对不是针对某个人,他从来不会贬低任何人,他气的是乐手们没有完全发挥出各自的潜能。托斯卡尼尼会大喊着“我已经付出了一切!”以期待乐手也能同样倾注全部。他无法容忍乐手不完美的表现,因为他深信他们是具备天赋的,还因为他对自己的承诺。他之所以大吼,是因为破碎的音乐令他深感痛苦,而这是他与乐手们必须共同承担的责任。

不过,音乐使托斯卡尼尼成为不折不扣的双面人。尽管他在排练时十分狂野,但是等到正式演出时,他会变得极为沉静,甚至是压抑。看他演奏时的表情就能感受到他的紧张和防御心理,他甚至面带担忧。他相信乐手却又担心他们,就像慈父看着自己的孩子做着复杂,甚至略带危险的工作一般。当乐手成功时,你可以感受到他的自豪,几乎让人忽略他还有个“超我”等着处罚那些越界的人(这方面,他或许更接近穆蒂的独裁型控制),这也是为什么托斯卡尼尼像父亲般发脾气的“小事”会被写进音乐趣闻,而不会因为对乐手恶语相向而被告上法庭。只有一次例外,托斯卡尼尼生气地把木制指挥棒折断并扔向乐团,砸中了某位乐手的头。那位乐手将他告上法庭,意大利法官却判托斯卡尼尼无罪,理由是“他的愤怒是神圣的”。

可以说,托斯卡尼尼是在乐团中成长的——他原本是巡回歌剧团的一位大提琴手,直到绝望的同事请他替失败的指挥代班,拯救面临生计困境的他们和后续在南美洲的巡回演出。当我们思考托斯卡尼尼后来与乐团的关系时——在我看来,它是以家庭模式为基础的,别忘了他当时只是个年仅19岁的乐手,经历过“家族衰落”的艰辛,被迫接下“父亲”的角色。从此之后,他不愿辜负“家人”,无论是他自己还是乐手,再多的努力和付出都不够。

这种家庭型的具有保护性的领导风格,可以促使组织中形成信任、安全和团结的氛围。托斯卡尼尼非常严厉,但很公平。在排练时,他严守纪律,却不会反复无常地提出各种要求。他认为乐手必须全神贯注,不能被打扰,也不能中断。他的做法是尊重乐手的努力。他非常准时,总是提前15分钟到场,而且从不要求任何特权。

乐手们渴望为“父亲”而力求表现,就是他们迈向成功的强大动力,从而激发出卓越的表现并取得成功。以下的可爱趣事捕捉到了无比美妙的一刻:

托斯卡尼尼挥舞着指挥棒敲出刺耳的声音,NBC交响乐团的排练戛然而止,乐手们盯着乐谱架,微微低垂着头,等待着暴风雨的降临。这位指挥大师要求刚独奏完的低音号乐手威廉·贝尔(William Bell)再演奏一次,贝尔的表情充满了担忧与惊讶,托斯卡尼尼注意到了他困惑而忧心忡忡的神情。

他连忙说:“不、不、不!”脸上挂着宛如孩童般的笑容,散发出掩藏不住的光芒,他说:“没有什么问题,再演奏一次,拜托了,请为我再演奏一次,太美了,我从来没听过这段独奏曲有这么可爱的音色。”

可爱。不过,当“父亲”角色和“家人”角色之间的界限太过模糊,以至于他的问题或缺点阻碍了其他人的发展,或者侵害到其他人的权利时,会发生什么呢?另一件轶事令人不安,因为他的真实家庭和音乐家庭之间缺乏界限。

有一天晚上,托斯卡尼尼因为当晚歌剧团的演出没有达到预期效果而对自己很不满。他回到家中,家人正在等着他共进晚餐,一看到那张餐桌,他大叫道:“什么?在那样的表演之后?噢,不,不会吧!绝对不能让别人知道我们家在这么糟糕的表演之后还吃得下饭!”最后,全家人只能和他一起自我惩罚,饥肠辘辘地上床睡觉。

在大多数家庭中,在确保可接受的行为模式和维持团体一致性方面,羞耻感和罪恶感都扮演着重要的角色。在更加传统的社会里,它们的影响更加深远,权威大多源自古代或超越时代的祖先之灵或古老的传统,甚至来自上帝之声。“上帝告诉我这首曲子听起来应该是什么样子,可是你们却阻碍了我。”我想,当托斯卡尼尼大喊出这句话时,他绝对是认真的。

另一方面,尽管这种家庭型领导风格可能亲密到令人不舒服,却能让下属产生一种安全感和幸福感。这也解释了为什么当商业领导者感受到外在威胁时,这种风格就会很流行。在2001年出版的《像家族一般的企业》(The Corporation as Family)中,作者妮基·曼德尔(Nikki Mandell)描述了像托斯卡尼尼一样的领导者对公司获利的助益。

在工会大幅成长时期,大企业把员工当作家人,利用这种技巧去保护自己的利益,通过改变工作条件、提供教育与社交机会,以避免员工加入工会。

作者认为,这种盛行于企业之间的做法,是以维多利亚时期的家族为范本的:老板是“父亲”,女性“福利管理者”是“母亲”,工人是他们的“孩子”。当业务受到某种方式的威胁时会产生一种感觉,“老家伙”会处理一切,这个“老家伙”关心整个公司,不只是他手下的主管还有高层管理人员,他甚至关心整个社区。在他看来,他的公司不仅生产小部件,还要举办野餐等其他拉近彼此关系的活动。没错,尽管老板常穿着在米兰定制的西装,他也可以穿上马德拉斯棉制短裤和上夜班的员工来场排球比赛。

夸德/制图(Quad/Graphics)是位于美国密尔沃基(Milwaukee)的大型印刷公司。已故创始人哈里·夸德拉奇(Harry Quadracci)每年在员工活动上都会表演威廉·吉尔伯特(William Gilbert)和阿图尔·沙利文(Arthur Sullivan)创作的小歌剧,并针对公司趣闻或时事重新谱写歌词,他担任主角,配角则由其他管理人员扮演,由员工和家属为他们的表演打分。在这种特定环境下,他们成为弱势群体,即使表演得很烂(事实上是烂得好笑),也需要肯定和掌声。实际上,这种做法是为了打破层级之间的隔阂,借助夸张的舞台灯光传达出“我们在一起”的信息。

这种基于家庭式的企业文化能否成功,很大程度上取决于扮演关键角色的人,也就是父亲(或母亲)的个性。

曾经有位朋友介绍我认识了一位总裁,他在美国东部的一家大型家族企业掌舵已久,他告诉了我继承家业第一年时的情况:他的父亲也是继承他祖父的家业,而他祖父就是公司的创始人。

 

这位初出茅庐的总裁当时才20岁出头,员工的反应令他忧心忡忡,所以他决定效仿前两位总裁的做法,对着每个人大吼大叫。

事实上,他忽略了一件事:和托斯卡尼尼不一样的是,员工们欣赏前两位老板,是因为两人为了理想而倾尽全力,而且有着强大的专业技术知识作为后盾,因此,即使他们偶尔发一次脾气,员工也会认为是自己没有达到老板的高标准要求。但是对于这位急于效仿的年轻老板而言,他的坏脾气令有经验的老员工们对他没有了好印象,他们认为这是咒骂式的管理风格。幸好他很快从错误中吸取了教训,如今,他仍然把自己当成慈父般的人物,并将员工当作自主的成年人,而不是需要指挥的孩子。按照他的说法,他依然很“情绪化”,但是他发脾气是从“专业”的角度出发的,员工们认为那是他全力付出而应该有的正常反应。除此之外,“情绪化”也有其另一面,当员工的成功令他感动时,他也会情绪高昂。

人身攻击和专业批评之间的分寸很难界定。当然,更糟糕的是,当这条界限一清二楚时,领导者却情绪失控,针对个人发动猛烈而有破坏性的攻击。

1987年,乔布斯还不是家喻户晓的人物,当时《纽约时报》报道中称:“在20世纪80年代初期,苹果公司内部已经十分痛恨乔布斯了,高层管理者必须忍受他的坏脾气。某些员工被他捧为明星,某些员工却要遭他侮辱。他经常令员工委屈落泪、心生怨恨。乔布斯自己也常常在与公司主管吵架后落泪。”

这一切对我来说都非常熟悉,在我学习指挥时也曾掉过眼泪,也曾险些被摧毁自信。这让我明白,作为教师或领导者绝对不该做哪些事情。

我曾在耶路撒冷跟随指挥家门迪·罗丹(Mendi Rodan)学习指挥。他是指挥管弦乐团的资深教授、一个严肃的专业人士,而我只是一个在希伯莱大学受过些许音乐训练的哲学系学生,我希望快乐地在自己业余的领域里学习。我们之间有差距,罗丹希望用只有他知道的方式来缩小差距,他的领导方式是把学生放在他的模子里,直到学生达到可以获得称赞或支持的水平。虽然他无法把我塞进他的模子里,但我依然拜他为师,直到拿到指挥专业硕士学位。我的想法是:越痛苦,收获就越多。无法取悦他是我的过错,但由此我们却变得很亲近,虽然是以一种奇怪的方式,就像竞技场上无法放过彼此的两位摔跤手。有时,课上到最后,我在哭,他也在哭,就像是一个失衡的问题家庭,但是我们仍无法切断彼此的联系。我给不了他期望的扎实的专业功底,他也无法因为觉得教我只是浪费时间而放弃我,又或许他只是无法承认自己的失败。充满权威的老师只能依自己的性格来衡量成功与否,我就是个典型案例。他不知道学生可能会有各自的学习需求,但是却很清楚一名“毕业生”该学习些什么,这恰恰与“无知”相反,他知道每个学生必须具备哪些能力才能找到方向。罗丹可以让你成为合格的“毕业生”,却无法让你成为指挥大师。

罗丹就像“父亲”一样,他没有恶意,他对音乐和教学的热情并不亚于托斯卡尼尼。不过,如果热情掌握在极具破坏性的权威人物手中,或许将成为极其恐怖的工具。

新家庭,打造家庭式企业文化的新潜能

家庭观念可以不包括任何羞耻感或罪恶感吗?总之,旧的家庭模式在现代企业已经行不通了。原因有很多,包括企业规模变大,老板和员工之间产生阶层隔阂,更不用说待遇差距持续扩大,管理层和员工的流动频率与日俱增等问题了。然而,我们还是经常听到“我们就像大家庭一样”的说法,真正以家庭为基础的企业文化还有希望吗?这个如此符合直觉,让企业听起来如此强大、稳定、包容、有同理心和关怀的承诺,却注定只能沦为招聘时空洞的噱头,就像宣称每年都会组织公司团建,实际上却往往无法实现一样。

家庭型企业文化的潜能可能来自“新家庭”。在这个更开放的家庭观念中,孩子可能有多位家长(通常是1~4位,性别不限),以及人数至少两倍以上的祖父母,更不用说还有多位兄弟姐妹和其他亲戚了。同样,在矩阵式组织中,软件工程师可以是多个产品开发团队的成员,对不同的主管负责,在公司各个部门的薪资也不一样。显然,在这些新机构中,旧家庭模式的松绑和改变也带来了一些稳定优势。不过,一旦家庭模式有了新变化,这种灵活性对于想产生“家庭感”的新组织来说就大有助益了。新家庭不再以固定的角色、合拍的性格来定义,而是由组织内部的成员自行选择所形成的关系来定义。新家庭不会用架构的形式强制施加某种关系于员工,而是让员工选择最能长期维持有意义的关系的方式,并有意识地加以利用。

如果托斯卡尼尼以新方式领导“新家庭”,并且一如既往地投入感情,他会怎么做呢?在以新家庭为基础的企业文化中,领导者不会将自己的情感施加在他人身上,也不会期望他人必须感受到什么以作为回报。相反地,他必须让员工自主选择这种关系。发生这种情况的主要条件,是员工投入的责任感要超越纯粹的专业领域,也超越日常的工作关系。

托斯卡尼尼把他与真实家庭的关系模式复制到管弦乐团上,从而实现了旧的家庭模式。新家庭模式不仅需要领导者利用自己的家庭经验,而且需要每个成员也必须利用自己完整的家庭经验,将其过滤之后融入职场生活中。不管快乐与否,每个家庭都不同,领导者的职责就是维持一个空间,让各式各样的生活经验可以具体化,融入组织的独特文化中。这种文化注定会不断流动、不断受到审视,受到所有关系人的价值观、情绪、信念等因素的影响,不是让成员被迫地接受“家庭”,而是主动地创造家庭。

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