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重塑制造业 : 从创新到市场

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重塑制造业 : 从创新到市场
本书作者:苏珊娜·伯杰 (作者)

本书读后感· · · · · ·

超好。 主旨是:如何通过改进制造业来促进社会创新。 整整一本详实的调研报告和产业分析,虽然是学者们的研究项目,但内容十分有实践意义,这和项目组全面而扎实的调研工作分不开。 除了详实的一手信息之外,分析中透露出洞察力更值得品一品。没有止步于散落的信息点,报告所分析出的关联关系弥足珍贵。

我的学习笔记

过去10余年间,美国制造业的生态系统已经被“掏空”了,我们必须重建这个生态系统,让作为创新引擎的制造业在这里蓬勃发展。 P8

重塑制造业 : 从创新到市场 经济管理电子书 第1张以前美国也有过这样的困难时期,每当这个时候,大家总是把出现这种现象的原因归咎于外国政府:它们不断地对本国企业进行补贴、保护本国货币,对美国的制造业造成了伤害,这次也不例外。 P11

我们对此孜孜不倦,因为我们想要为人类解开自然之谜做贡献,而且当今世界还面临着诸多问题,如疾病、战争、暴力、贫穷、能源和气候变暖等,我们也要为解决这些大难题出谋献策。 P12

这两个词可能真的是一样的,就像哈佛大学经济学家理查德·弗里曼(Richard Freeman)所说,如果一个人能拿一个东西砸到脚,他便知道这个东西就是一个制成品。 P13

过去10余年间,虽然美国制造业生产总量在世界总量的占比保持稳定,但经济学家指出,取得这个好成绩的只是有限的几个行业。 P14

这种和外国厂商签订军事合同的后果如何,我们还不知道,但是不可否认的是,这种情况令人忧虑。 P15

现在,很多产品和服务都可以和国外的制造商合作,把创新转化为产品,投放市场。 P16

即使是深得大规模生产之道的公司也在生产过程中不断学习,生产剃须刀片、尿布、路标、便利贴这些毫不起眼产品的公司也在生产过程中不断加深认识。 P17

重塑制造业 : 从创新到市场 经济管理电子书 第2张这些仪器最初只是在实验室使用,不过现在它们已经商品化,很多太阳能公司都在使用。 P18

这些研究工作还指出了应该如何调整政策,这也为政府下一轮的行动指明了方向。 P19

为了把创新商业化,企业必须要取得资本、劳动力、厂房、专业知识等资源,我们对获得这些资源的每一个步骤都进行详细分析,看看企业是怎样把产品或服务商业化的,并通过在不同国家设立的研究站点对创新到市场的具体过程追本溯源。 P20

怎样才能提高流入美国经济的创新水平呢?这包括各方面的创新,其中有产品、流程、服务的创新,也有渐进式和突变式的创新,更有改变现有用途和商业模式带来的创新。 P26

这些稳定发展的中小型制造商的创新活动不断,但是这些新奇而有趣的活动基本上和定义对不上号。 P27

因此他希望大罐公司能够参与到马萨诸塞州科德角附近的海上风电场项目中去。 P28

在开发新零部件的过程中,它们在行业生态系统中找不到可以利用的互补资源,因为很少有外来的资金,与社区学院的联系也很少,行业协会也帮不上忙,也没有科研机构的协助,而这些资源在德国都是工业生态系统中的标准配置。 P29

德国模式使得新企业不断涌现,这些新企业建立在现存的生产能力之上,通过对现有产能的转型、革新、改造及商业化而建成,走的不是美国式新创企业的路子。 P30

但是,我们看到了处于可再生能源等新兴行业中的中国企业。 P31

我们可以想象,未来的情形是一个分散型的生产模式,这个模式将打破“量大就是王道的暴君统治”,让通过互联网联系在一起的小型厂商,通过需求和产能管理,灵活地为当地市场进行生产。 P32

在美国发明的产品也在美国制造。 P33

把生产制造搬到海外的不仅仅是服装业这类“成熟”行业,太阳能电池、风力涡轮和电池技术等行业的生产制造也在向海外迁移。 P34

从20世纪80年代开始,一直以垂直一体化著称的美国大企业开始改变企业机构,把很多业务功能从主干业务中分离出去,其中包括研究开发、设计、深化设计、生产制造和售后服务。 P35

在今天,要想全面了解过去30多年间全球工业发生的巨变,就必须了解世界各地的发展状况。 P36

以前,员工都是大公司培训出来的,或者是在大公司的资助下由职业学校培养出来的。 P37

现在,创新更可能出现在大企业分拆出来的小公司或者是大学和政府的实验室里,在这种情况下,商业化过程所需的资源又从何而来?在创新通向商业化的道路上,每一步都需要资金,原型机制造、试生产、测试和演示、早期生产、大规模制造,每一步都要用钱,这些企业或实验室能够拿到所需的资金吗?拥有创新的企业往往还不成熟,想要进一步把创新商业化,只能寄希望于被一个大公司并购,然后提供相应的资金,但是,当来并购的是个外国公司时,美国经济又将怎样从这项创新中获益呢?◎ 美国的大企业曾经一度是公众利益的提供者,它们的科研、培训都有溢出效应,它们向供应商传授新的科学技术,还向各州及当地政府施压,要求改善基础设施。 P38

全球化竞争带来的压力使得大量供应商消失了;以前大企业在运作过程中给所在地区的其他企业提供互补资源,但现在这些资源也消失了。 P39

20年前,才华横溢的哈佛商学院毕业生都想在纽约证券交易所的会员公司里找一份工作,但现在他们都想在石油、钢铁、汽车公司里谋得一席之地。 P76

到了1949年,《大英百科全书》上记载,“它有自己的照明设备厂、暖气设备厂、发电厂、消防队、造纸厂、轮胎厂、铸造厂、冷热板轧钢厂、锻造厂、烧结厂、焦炉、模具车间、印刷厂、水泥厂、车身厂、平炉、盒子厂、鼓风炉、电报局、电话局、机械厂、油漆厂、人造皮革厂、货运和快递服务、医院、实验室,还有一个只供男孩上学的技术学校”。 P77

和这些日本大企业并存的还有运作效率很高的中小型企业工业区、企业群,这里的每一家企业都只专攻生产过程中的一两个步骤。 P78

杜邦公司雇用的化学家和研究项目经理从1922年的133名增长到了1940年的1 300名,到1942年,这个数字变成了1 500。 P85

在刚刚成立不久的那段时间,贝尔实验室在真空管技术方面取得了突破性的成果。 P86

为什么呢?问题的答案就在第三,在所有的企业研究中心里,这两个实验室最相信“只是为了满足好奇心,没有别的目的”这样的研究态度。 P87

把晴纶和涤纶开发成产品所需的时间更长、成本更高,因为公司先要每样生产453.6吨,让客户试用了,才把这些产品投入市场。 P88

其他的,像施乐帕克研究中心现在还存在,但是已经不再进行多方面长期、无约束的研究,现在的研究项目都是针对某个商业目的进行的。 P89

当时,好几个纤维项目没有达到预期的成功,石油危机也导致资金大量削减。 P90

随着垂直一体化企业的重组,企业功能分散了,企业内部的科研能力也大大削弱了。 P91

我们倒是不能把这些收购都算成研发,因为收购要达到的目的是多种多样的。 P92

现在,无论是瘦身了的垂直一体化企业,还是像思科、高通那样的企业都可以从供应商那里买到很多东西——从前期研究到螺丝钉,而在60年代,这样的大企业内部是包罗万象的。 P94

”企业要想把这个阶段的运作牢牢掌握在手中,最容易掌握的当然是在自己屋顶下的东西,其次就是和关系深远、值得信任的供应商和客户的合作。 P95

新引擎GEnx上的金属间涡轮叶片就是其中一个例子。 P96

用于组装示波器和其他类似产品的零部件绝大多数是从亚洲供应商那里来的。 P97

在各个发达国家之间,成本也大不一样。 P98

最近,德国和日本都把法定税率降下来了,我们的税率就成了全球最高的了。 P99

在决定生产活动是否和原创地分开时,在哪里可以采购到原材料及运费高低等因素也很重要。 P100

不过,有些企业认为把生产过程保留在美国是有价值的,这一点倒是很有趣。 P101

当生产过程中牵涉到生命有机体时,每一批产品都是独一无二的。 P102

在采访一些高管的过程中,他们把一些大规模生产廉价商品的生产过程也留在企业内部,这最让我们觉得不可思议。 P103

宝洁和洛斯·阿拉莫斯国家实验室(Los Alamos National Laboratory)合作,共同开发工艺开发工具。 P104

我们在调研中发现,大家都还在进行各种试验,试图找出最佳路径。 P105

当然,现在身处全球市场,不能指望整个供应链的每一部分、每一样投资都在美国进行。 P138

那种把所有功能都集中到一块晶片上的新光电子技术只在留在美国的公司中盛行,而那些搬到海外去的企业还在继续优化标准的独立晶片技术。 P139

美国这些新工业就像天上的繁星在闪烁,而在这些最亮的星星旁边,是其他创新企业。 P141

这么多有专业技能的创造性人才集中在一个地方,就创造了一个新创企业遍地开花的局面。 P142

一般企业的创新来源莫雷蒂的研究让我们不得不思考,美国其他地区应该采取什么样的措施来促进创新,才能推动经济发展,创造出好的就业机会。 P143

不过,令人感到意外的是,美国的中低科技制造业如橡胶、塑料、和金属等,在2010年的全球增值量是3万亿美元,在1995年到2010年这段时间,这些行业的全球占比几乎不变,只是下降了1%,全球占比为18%。 P144

我们刚刚开始这个研究项目时,就意识到自己对高科技以外的行业所从事的创新活动的知识匮乏,这就意味着我们对大多数制造业的创新活动是毫不知情的,更无法知道这些制造商是如何将新产品、新流程商业化的。 P145

一个创业者说,他再也不读他那个专业的专利申请文献,就是为了预防将来有人告他故意侵占了别人的研究成果。 P146

公司总裁告诉我们:“美国Endoscopy公司是‘一台新产品开发机器’,如果客户对我们的产品价格很敏感,生产外包省下来的钱就足以影响到他们的购买决定,但那样的话,我们就入错行了,我们生产的是保时捷,想省钱的客户是不会来买我们的产品的。 P166

公司总裁卡尔·马丁·威尔克(Carl Martin Wilk)告诉我们:“我们制造最复杂的机器,如果这些机器不是那么复杂,我们就把它们拿到中国台湾去制造了。 P167

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