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重新理解人力资源:华尔街投行HR的8个颠覆性理念

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本书作者:肖南 / 马玥

一个职业HR经理人对HR工作的全盘回顾,写的有总括性,又有合适的细节。章节清晰,结构严谨。除了写“是什么”,也写“为什么”,并通过历史原因、逻辑原因来回顾,可以算是深入浅出了(当然HR在“知识”/技术性上本也没有多“深”奥复杂,相比一些高深技术理论而言)。没有故弄玄虚,有些地方轻轻掠过,仍不失为一份真诚之作。另外一个优点是,受益于作者跨行业的经验,话题的分析不仅有纵深,还能有对比,对读者的理解格外有好处。一个小的缺点是,有些语句有啰嗦/句子构架混乱/表述不清 的问题。再版的时候可以找一个好编辑仔细修改一下这种不经意的语法错误。

以上是读后感,我的学习笔记如下

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重新理解人力资源:华尔街投行HR的8个颠覆性理念

作者从理念、方法论以及技术三个层面就人力资源展开论述,还特别指出:理论在思维层面,方法论在操作层面,实践是结果。 P11

肖南有幸,在其入行不久、年纪轻轻时,他的主管就能够向他提出“薪酬方案的哲学”的命题,促成他对人力资源最为核心的问题的思考,也养成了他对任何事情都会从理念、方法论再到技术操作层面的思考与工作路径。 P12

重新理解人力资源:华尔街投行HR的8个颠覆性理念 经济管理电子书 第1张

公平是社会与许多优秀企业的共同追求,公平且有竞争力的薪酬也是许多专业的人力资源管理者孜孜不倦的探求。 P13

如果把薪酬理念分为传统理念和新理念的话,我们大概会有两种测算奖金总额的公式。 P42

华尔街用了多长时间让该理念深入人心我不得而知,因为在我在“西方取经”的20世纪90年代中期,这种薪酬激励理念已经成为华尔街默认的实践。 P43

但是专业人员要想在职场上获得跨坎式的提升(“0-1”的提升)还必须掌握做每一件事的原因,即“know-why”,这样他们的职场人生才能更丰满、得到升华。 P48

有些企业的人力资源部以管理者为主,管理者大权在握,习惯对业务部门发号施令;而另一些企业的人力资源部则像业务部门一样思考和行动,为员工提供专业服务。 P50

又比如前面提到的情况,业务部门吸纳人才一定是出于某种对外竞争的需要,这时如果遭遇人力资源部的阻挠,耽误了机遇窗口释放的时间,最终遭受损失的必将是企业这个主体。 P66

其基本观点是公司是一个生命体,从注册诞生那天起,就像一个襁褓中的婴儿那样强烈地追求成长和永生。 P67

顾名思义,“异化回归”就是归来吧!不要在异化的道路上越走越远!这个回归就是从权力到服务的回归历程。 P86

就如同改革开放前,国内大概只有五种组织形式:各种事业单位、军队警察、政府机关、企业、农村生产队。 P87

不同类型企业的人力资源部有着不同的理念偏好和需求,而这种权力理念和服务理念的差异,也影响着人力资源部的工作导向和组织形式。 P88

所以,普通公司和优秀公司的区别就在于:前者是人力资源部在推动每一项人力资源活动,一线经理人在被动实践这些活动;后者是由一线经理人进行人力资源实践,而人力资源部在这个实践过程中辅助实践的实施。 P99

另一个趋势是人力资源生产的产品更多样,人力资源从业者本身更加专业,对于创新性的要求也更高。 P100

不同行业的企业,所需要的人的能力的侧重点有所不同,但领导力应该是每一家企业对自身人力资源能力的首要要求。 P102

“听过”和“听懂”只是一字之差,但是前者表达的是“知道”(know)这个理念,并且承认它是一个正确的理念,但是不知出于什么原因,企业并没有践行;后者表达的是“理解”(understand)这个理念,承认并践行了它。 P108

人才发现过程是通过一揽子日常活动,如工作会议、工作观察、邮件沟通、解决方案和一揽子工具(如360度考核)等来完成的。 P109

重新理解人力资源:华尔街投行HR的8个颠覆性理念 经济管理电子书 第2张但投行没有采用这种做法,而是依然青睐于一对一的面试,因为这是最能发现应聘者真我状态的面试方法。 P136

如果第一批聘书有被拒的情况,人力资源部就会根据需要发第二批聘书。 P137

一般来说,能够加入投行进行暑期实习的学生,已经有80%以上的概率被考虑成为正式员工。 P138

实习经历并非以多为好,杂乱的实习经历可能无法说服企业,无法让企业认为你是很有思想、有明确职业兴趣和发展方向的优秀人才。 P139

最能够彻底打败这种新的理念的说法就是:“你这样做不对,这不是‘大锅饭’吗?”新理念的推动者一听到这样的批评,也会马上放弃对新理念的推动。 P159

磨和思考,对薪酬激励理念和人力资源管理本质还是有了更进一步的理解。 P168

薪酬政策公司收入的百分比确定后,薪酬总盘也就确定了,接下来就是制定公司的薪酬政策了。 P169

各部门高管就会召开会议以确定每位员工的绩效奖金总额,使用的方法因公司习惯不同而不同,但是逻辑是一样的:根据公司人员的综合能力和表现,结合360度考核的分布情况,划分出最优秀的25%和末尾的25%,中间层再分出前25%和后25%,共计四个等级区间,然后据此得出薪酬总盘的额度和分配方案。 P180

然而,韦尔奇的GE(通用电气)成功了,中国的企业却遭遇了层出不穷的问题和打击。 P181

如此来看,绩效考核只是绩效管理中的最后一个环节,其目的不是涨工资,不是实现末位淘汰,而是持续提升组织与个人的能力,保证企业的可持续性发展。 P197

这些行为包括绩效计划、绩效沟通、绩效反馈和绩效考核等多个阶段,如果计划制订得不合理,会出现员工无论如何努力都无法完成目标,或员工采取损害公司利益的做法来代替目标完成的现象。 P198

常见的抱怨有这样一些:“绩效考核?走走形式而已。 P199

把强制分布、末位淘汰用于企业在招聘阶段的人才甄选,或许不失为一种好方法,因为企业一定要严进才能宽出,但将其作为绩效考核结果的一种应用,则有待商榷。 P200

360度考核最初起源于一种情景模拟方法,这种方法由美国心理学家茨霍思等人提出,意思是被考核人被放在一个模拟的人工工作环境之中,运用仿真的评价技术对其处理实际问题的能力、应变能力、规划能力、决策能力、组织指挥能力、协调能力等进行模拟的现场考核。 P201

任何一个行业的从业人员,他的专业水准都表现在这样几个方面:第一,不透露任何薪酬信息,这是作为一名员工的专业水准;第二,不透露公司的任何项目信息;第三,未经公司允许,不接受媒体人士的采访。 P209

商业倾向之所以重要,是因为其在实践中会产生巨大的作用,任何岗位的员工都必须具备商业倾向能力。 P210

以宝洁的样品质量培训为例,样品是非常重要的,推销员需要用它去促销产品或做采样,好的样品试用会给公司带来潜在用户,如果用户试用满意,就存在下次购买产品的可能,所以它也属于推广式宝洁商品。 P224

写的是20毫升,挤出来就必须是20毫升,如果没有,这就叫瑕疵。 P225

摩根士丹利和高盛等投行的EDP都是脱产形式,通常集中在一天进行,而这些课程主要集中在领导力培训方面,诸如绩效管理及如何激励等。 P226

那时,我每天至少要回复几百封邮件,因此看到这样的请求马上就会形成三种回复方案:一是省时间方案,将社保网站的链接发给该同事让他自己了解,这大概花费2分钟;二是在邮件中简单阐述内地的社保体系,然后附上链接发给对方,这大概花费15分钟;三是在第二种方案的基础上将有关材料下载形成附件发给对方,这大概花费20分钟。 P248

但是,京东硬是将十几万人管理得井井有条,这些人还都成了来之能战、战之能胜的铁军。 P249

在成熟的世界500强企业中是没有这个“铁律”的,因为每个人都会在短时间内回复邮件,而且会花一定的时间来思考和回复邮件,这早就是一种“自律”行为。 P250

随着科技的进步,文字沟通的工具改变了,变得更加高效和即时,但是沟通的形式还是要形成文字。 P251

它影响着企业战略管理的各个方面,同时不排斥其他体系对企业发展的影响。 P258

10年前,她在投资领域从事人力资源管理工作,将我参加的几次证券行业人力资源管理会议的谈话整理成文字后发给我审阅,并建议我形成书。 P259

最后,我也要感谢我曾经工作过的公司和行业,是它们给我提供了一个了解不同人力资源理念和技术的平台,让我能够发现一些有价值的东西来完成此书的写作。 P260